Когда у компании долг больше 10 млрд рублей, управленческие решения парализованы, текучка персонала превышает все разумные пределы, а рынок больше не верит в продукт, стандартные антикризисные рецепты перестают работать. Сокращения, жесткая оптимизация и заморозка инвестиций в таких условиях дают лишь краткосрочный эффект и часто усугубляют кризис. Именно в такой точке оказалась крупная производственная компания, которую еще недавно считали системным игроком отрасли, а затем начали списывать со счетов.

 

FMCG-гигант на грани: как компания с долгом 13 млрд рублей смогла развернуть бизнес

 

Новый этап начался не с финансовых вливаний и не с смены продукта, а с пересмотра отношения к людям и управлению. Компания сделала ставку на трансформацию корпоративной культуры, выстраивание управляемых процессов и восстановление доверия внутри коллектива. Этот путь оказался сложнее и дольше классических антикризисных мер, но именно он позволил переломить негативный сценарий и заложить основу для устойчивого роста.

Дальше в статье — подробный разбор того, какие управленческие решения были приняты, почему ставка на человеческий капитал оказалась эффективнее финансовых инструментов и какие выводы из этого кейса могут сделать другие крупные компании, оказавшиеся в состоянии системного кризиса.

 

Ключевые проблемы, с которыми столкнулась группа компаний

К моменту начала работы группа компаний находилась в системном кризисе, затронувшем все ключевые контуры управления — от акционерных отношений и работы с персоналом до маркетинга, организационного развития и финансов. Накопленные противоречия, управленческие ошибки и внешнее давление рынка привели к утрате устойчивости бизнеса и поставили под угрозу само его существование. Далее подробно рассказываю про ключевые проблемы, с которыми столкнулась группа компаний.

 

Акционеры и управление

В группе компаний возник глубокий управленческий кризис, вызванный семейным конфликтом между собственниками.

Личный кризис собственников компании напрямую повлиял на стратегическое видение развития бизнеса.

Бизнес был создан и развивался супружеской парой, однако личный кризис напрямую повлиял на стратегическое видение развития компании. Каждый из собственников по-своему видел будущее группы, что привело к открытому конфликту и выходу одного из них из бизнеса со скандалом. Управленческая команда, оказавшаяся заложником развода собственников, раскололась на два противоборствующих лагеря. Это привело к потере управляемости, снижению качества и существенным задержкам в принятии ключевых управленческих решений.

 

 

Персонал

На рынке труда группа компаний имела устойчиво негативную репутацию и была включена в «черный список» работодателей. В течение последних пяти лет на профильных площадках накопилось большое количество отрицательных отзывов от бывших и действующих сотрудников.

В ряде подразделений задержка заработной платы достигала трех месяцев. Система мотивации персонала фактически отсутствовала, что дополнительно усугубляло текучесть кадров и падение вовлеченности сотрудников.

 

Маркетинг и продажи

Продукт группы компаний, ранее занимавший лидирующие позиции на рынке, начал стремительно их терять. Международные конкуренты оперативно воспользовались кризисом, существенно увеличив маркетинговые бюджеты и активность, что ускорило процесс потери доли рынка.

 

Из-за чего компании в сегменте B2B теряют до 40 % рекламного бюджета: 5 ошибок в digital-продвижении

 

В направлении «маркетинг и продажи» ситуация выглядела критически. Маркетинговые бюджеты были сокращены в 10 раз. Маркетинговые мероприятия, если и проводились, носили хаотичный характер, не имели четких целей, плана и измеримых результатов. Системный трейд-маркетинг отсутствовал.

Маркетинговые мероприятия носили хаотичный характер, не имели четких целей, плана и измеримых результатов.

Потребители отмечали устаревшую концепцию бренда: образ продукта давно не обновлялся, он перестал восприниматься как современный и модный. Подростковая аудитория, ранее лояльная бренду, переключилась на продукты конкурентов.

Дополнительно, по прогнозам аналитического агентства Nielsen, ожидалось снижение потребительского спроса в данном рыночном сегменте на 17%. Для компании, уже находящейся в кризисе, это означало практически фатальный сценарий выживания.

Среди собственников и управленческой команды был широко распространен миф о высокой «сезонности» продукта. В результате в осенне-зимний период производство останавливалось, производственный персонал отправлялся в длительные неоплачиваемые отпуска либо временно увольнялся, а коммерческий департамент занимался распродажей складских остатков.

 

Организационное развитие

В управленческой команде отсутствовало понимание значимости организационного развития как отдельного направления. Не формировались корпоративное управление, организационные модели, объекты управления и процессный контур.

Бизнес-процессы характеризовались высокой степенью дублирования, значительными потерями ресурсов и отсутствием четкой ответственности. Общий уровень управляемости компании оценивался не более чем в 20%.

 

Финансы

Общий уровень закредитованности группы компаний составлял 13 млрд рублей при годовом обороте около 10 млрд рублей. Это привело к утрате финансовой устойчивости. Банк-кредитор официально начал рассматривать сценарий дефолта и предупредил о запуске процедуры банкротства.

Ведущие отраслевые юристы и финансовые консультанты, с которыми работала наша команда, единодушно утверждали, что ситуация является безвыходной, а банкротство — единственно возможным сценарием:

 

«Вывести группу компаний из текущего состояния невозможно. Подобных прецедентов на рынке не существовало»

 

Однако данная позиция не устраивала ни собственников, ни нашу команду консультантов. Требовалось найти альтернативное, концептуальное решение и запустить масштабные организационные изменения — фактически начиная не с нуля, а с отрицательной точки, с учетом всех накопленных проблем и ограничений.

Выживание группы компаний рассматривалось как минимально допустимая цель. Однако собственники и консультанты ставили перед собой более амбициозную задачу — вернуть компанию в число лидеров рынка.

 

 

Ключевое решение, которое спасло компанию

На встрече с собственником бизнеса, в ходе которой формировались цели и приоритеты десятилетнего антикризисного плана, стало очевидно: единственный ресурс, на который группа компаний может опереться в сложившейся ситуации, — это люди. Именно команда должна была стать основным драйвером трансформации.

В течение пяти дней была проведена комплексная диагностика системы управления и управленческой команды. Диагностика позволила определить, кто из управленцев способен стать агентом изменений и взять на себя реализацию амбициозных целей.

Организационная диагностика выявила более 300 управленческих ошибок. По ее результатам были приняты ключевые решения:

  • о внедрении процессного управления как основы для реализации организационных изменений;
  • о формировании и развитии корпоративной культуры как системного инструмента трансформации.

 

Мы понимали: устойчивые организационные изменения невозможны без трансформационного развития управленческой команды. Поэтому организационное развитие было реализовано через системное развитие корпоративной культуры.

 

Устойчивые организационные изменения невозможны без трансформационного развития управленческой команды.

 

Для того чтобы антикризисный план сработал, требовалось переосмыслить философию корпоративной культуры. Прежняя культура основывалась на недоверии и страхе наказания, что во многом и привело группу компаний к кризисному состоянию.

Вариантов отступления не существовало. Задача заключалась в пересборке культуры прошлого в культуру победы — такую систему ценностей, принципов управления и правил взаимодействия, которая обеспечила бы необходимую скорость, ритм и темп движения компании.

Именно корпоративная культура задает темп и ритм людям, находящимся внутри организационных моделей и бизнес-архитектуры. Этот ритм можно сравнить с сердцебиением компании. Возникает ключевой вопрос: ради чего «бьется сердце» бизнеса? В нашем случае — ради антикризисного управления и вывода группы компаний из глубокого финансового кризиса.

 

Убеждения, которые не дают строить сильную корпкультуру компании

 

Шаг 1. Корпоративная культура как объект управления

Корпоративная культура была выделена как самостоятельный объект управления и ключевой драйвер трансформации. Началась разработка Концепта корпоративной культуры, определяющего:

  • базовые ценности и принципы;
  • управленческие подходы;
  • объекты управления, необходимые для реализации антикризисного плана.

 

На основе Концепта были разработаны и внедрены:

  • Кодекс корпоративных отношений;
  • Кодекс корпоративной культуры.

 

Первым принципом корпоративных отношений стало:

 

«Мы не ищем виноватых — мы находим решения». Первой ключевой ценностью — «Честность».

 

На этом этапе важно было определить, кто из управленцев готов принять новые принципы и ценности, а с кем дальнейший путь невозможен. В результате управленческая команда была обновлена на 80%, при этом практически все новые руководители выросли внутри группы компаний.

Новые ценности позволили управленческой команде поверить в идею возрождения бизнеса. Команда начала раскрывать лидерский потенциал, сплачиваться и воспринимать амбициозные цели как вызов, а не угрозу.

Важно понимать: корпоративное управление и корпоративная культура — это две опоры бизнеса. Корпоративное управление задает порядок и формальную структуру. Корпоративная культура обеспечивает динамику, движение и эмоциональный драйв. Она является отражением системы управления и достижительной платформой для любых изменений, поскольку за каждым управленческим решением стоят люди и их действия.

 

 

Шаг 2. Формирование функции корпоративной культуры

Был создан отдел корпоративной культуры. Его возглавил сотрудник группы компаний — первый агент изменений и носитель новых ценностей, который связал корпоративную культуру с системой корпоративного управления.

Для усиления бренда работодателя были разработаны два HR-бренда:

  • внутренний — для команды;
  • внешний — для семей сотрудников.

 

Работа с семьями стала осознанным стратегическим решением. Мы исходили из того, что семьи сотрудников — первые и самые сильные амбассадоры бренда работодателя. Это позволило синхронизировать людей с ценностями компании не только на рабочем месте, но и за его пределами.

 

 

Шаг 3. Внедрение культуры через систему мероприятий

Был разработан комплексный план мероприятий корпоративной культуры. Через его реализацию принципы и ценности культуры победы были внедрены сначала в управленческой команде, а затем во всем коллективе численностью около 2 000 человек.

Корпоративная культура рассматривалась не как набор формальных мероприятий или праздников. Ценности должны были быть встроены в каждый элемент повседневной деятельности: совещания, рабочие коммуникации, обучение, взаимодействие вне рабочего пространства.

Мероприятия корпоративной культуры синхронизировались со смежными функциями. Так, корпоративная культура и маркетинг начали усиливать друг друга, что привело к росту лояльности клиентов и партнеров как к группе компаний, так и к ее продуктам.

 

Результаты

Выбранный подход — реализация антикризисного плана через создание культуры победы и осознанную ставку на людей как главный ресурс изменений — оказался эффективным.

За четыре года команда группы компаний достигла следующих результатов:

— увеличен оборот до 35 млрд рублей;

— снижены долговые обязательства до 3 млрд рублей;

— группа компаний возвращена в число лидеров рынка: продукт вновь стал модным, были возвращены ранее утраченные категории потребителей, а продажи в весенне-летний и осенне-зимний периоды практически выровнялись;

— создана процессная система с более чем 8 000 спроектированных бизнес-процессов, что позволило устранить свыше 300 управленческих проблем;

— сформирована сильная управленческая команда из 45 профессиональных руководителей, признанная одной из лучших на рынке по уровню компетенций и способности реализовывать амбициозные цели;

— группа компаний подготовлена к внедрению цифрового двойника.

Корпоративная культура — это мощный инструмент корпоративного управления, позволяющий реализовывать глубокую трансформацию бизнеса. Ставка на людей, раскрытие их потенциала и формирование культуры постоянного развития позволили производственному гиганту не просто пройти кризисный период, но и выйти из него с ростом объемов производства и достижением ключевой цели — возвращением лидерства на рынке.