FMCG-гигант на грани: как компания с долгом 13 млрд рублей смогла развернуть бизнес

Кризис – это шторм, предупреждения о котором часто игнорируют, к нему не готовятся, а привычные карты становятся бесполезными. Собственник или лидер компании оказывается перед стеной вопросов, которая давит, повышая уровень тревоги и стресса. Это напряжение требует немедленных ответов на болезненные и неудобные вопросы: как случился кризис? кто виноват? что делать? где взять ресурсы? кому доверять? что будет, если ничего не получится? И, наконец, ключевая дилемма: на что делать ставку – на четкий план или довериться интуиции.

Ответ, как показывает кейс бизнес-трансформации международного FMCG-холдинга «GALANZ BOTTLERS» (со штаб-квартирой в Казахстане) 2016–2021 гг., лежит не в выборе между планом и интуицией, а в их синтезе. План – это структура, порядок, карта новой местности, новое пространство для реализации. Интуиция – компас в тумане, способность чувствовать течение и видеть неочевидное, ощущать дух нового времени. Лишь единство порядка и хаоса рождает жизнеспособную систему для преодоления бури.

Я и моя команда выступали в качестве интеримов холдинга на протяжении почти 5 лет. Мы разработали и реализовали вместе с командой управленцев антикризисный проектный портфель от момента входа в кризис до реализации актива новым собственникам. План действий и управленческих технологий, который описываю далее, позволил холдингу «GALANZ bottlers» выйти из технического дефолта и в течение 3,5 лет выплатить свой долг в размере 13 млрд, а также увеличить выручку с 10 млрд (2016 года) до 35 млрд (2021 год).

Режим пересборки: что думают бизнесмены про 2026 год

Первый шаг: философия победы

Прежде чем разрабатывать план и погружаться в детали кризиса, важно сформировать философию управления в кризис, или философию победы, которая станет фундаментом антикризисного плана и выстроит процессы коммуникации. Лидер и команда должны сформировать собственные принципы с учетом своей уникальности и готовности выстраивать диалог. Приведу пример ключевых принципов философии проектного портфеля.

Во-первых, признание чувств и эмоций как дополнительного качественного источника информации. В кризисе эмоции обостряются, и их необходимо легализовать в управленческом процессе. Важно, чтобы чувства перестали быть «контрабандой». Это требует разработки единой методики проведения проблемных совещаний, где эмоции, чувства, ощущения рассматриваются как инсайты для решений в условиях неопределенности.

Во-вторых, фокус на сути достижений: каждая победа – это результат, но не каждый результат – это победа. Этот принцип помогает сосредоточить усилия на достижении именно тех ключевых целей, которые знаменуют собой реальный прорыв, а не просто выполнение задач.

В-третьих, ориентация на решение: «мы не ищем виноватых, мы ищем решение». Что способствует переключения внимания и энергии управленцев с поиска виновных и переживания чувства вины на генерацию новых решений и моделирование успешных сценариев для бизнеса.

В-четвертых, металидерство. Мета-лидер формирует лидеров вокруг себя, видя потенциал каждого члена команды. Важно рассмотреть силу в себе и в других как основу преодоления кризиса.

В-пятых, радикальная правда. Правда, какой бы болезненной она ни была, – единственный способ увидеть реальность и действовать. Неправда (дезинформация и искажение данных), особенно в показателях, усугубляет кризис. Необходимо, чтобы принцип ЧОП (честности, открытости и порядочности) вытеснил принцип ИБД (имитацию бурной деятельности).

Совокупность этих пяти принципов формирует философию управления в новых, кризисных обстоятельствах. Компании могут дополнять их своими, например, акцентом на раскрытие скрытого человеческого потенциала, способного проявиться в экстремальных условиях и создать прорывные результаты и победы.

Второй шаг: формирование Vision (образа будущего) компании после кризиса

Прежде чем детализировать антикризисный план и организовывать работу в новых условиях, критически важно создать четкий, позитивный образ компании на момент, когда кризис останется позади — ориентировочно через 3-4 года (кризис + 1 год), т.е. через 5 лет. Этот образ будущего (Vision) должен стать главным ориентиром и источником мотивации. Его формирование происходит через серию последовательных стратегических сессий.

Первым этапом проводится личная стратегическая сессия собственника или лидера изменений с целью – формировать глубоко личный, вдохновляющий образ компании. Ключевой вопрос здесь: «к какому будущему я стремлюсь? Что придаст мне сил и смысла вести компанию через кризис?» Ответ на этот вопрос создает внутренний драйвер и основу для дальнейших шагов.

Далее, когда личное видение компании сформировано, наступает время для парной стратегической сессии с жизненным партнером (супругом/супругой), – это не формальность, а необходимость. Реализация масштабного видения в течение 4-5 лет требует огромных личных ресурсов. Парная сессия отвечает на вопросы партнера: «что я готов(а) вложить в vision компании? что я получу от реализации этого видения? Как я могу поддержать?» Задача парной стратегической сессии – превратить пару и семью в источник энергии, а не в точку напряжения, снизить потенциальные конфликты и освободить энергию лидера для бизнеса.

Если в семье есть дети старше 10-12 лет, целесообразно провести семейную стратегическую сессию. На ней обсуждается, что требует и дает реализация видения компании каждому члену семьи, честно говорится о предстоящем периоде интенсивной работы. Важно создать понимание, ведь оно снижает тревожность и формирует «семейный тыл» – единое пространство поддержки для собственника.

Для бизнеса с несколькими собственниками обязательным завершающим этапом является бизнес-стратегическая сессия собственников.

Для бизнеса с несколькими собственниками обязательным завершающим этапом является бизнес-стратегическая сессия собственников. Ключевое правило: каждый собственник проходит личную, парную и (при необходимости) семейную сессии до общей бизнес-сессии. Это гарантирует осознанность и личную вовлеченность. На общей сессии «не идет борьба» за чье-то единоличное видение. Каждый приносит свой образ будущего, и вместе они синтезируют новый и единый образ – «третье видение», которое признает вклад и ценности всех участников. Контрольная точка – проверочный вопрос к участникам стратегической сессии: все ли готовы разделять Vision?

Итогом этого этапа, независимо от количества собственников (один или несколько), становится Vision как целенаправленный драйвер или техническое задание (ТЗ) на организационную диагностику. Без четкого Vision оргдиагностика теряет смысл и фокус: данные собираются хаотично, оценка становится субъективной и эмоциональной. Видение же выступает как «маяк во время шторма», задающий критерии для оценки текущего состояния компании: какие ресурсы критически важны для достижения цели, какие слабости нужно срочно устранить, а какие можно терпеть, где скрыт нераскрытый потенциал для рывка. Именно этот «маяк» позволит перейти к следующим шагам – всесторонней организационной диагностике и моделированию состояния капитала для реализации образа будущего.

Третий шаг: организационная диагностика – поиск точек роста и команды будущего

Организационная диагностика – бизнес-анализ состояния компании, в котором она находится на момент фиксации кризиса, – проводится параллельно с четвертым шагом (моделированием состояния капитала, при котором Vision станет реальностью). Это междисциплинарное исследование текущего состояния компании, цель которого — выявить во всех объектах управления:

• слабые стороны (что ослабляет реализацию Vision?),
• сильные стороны (что можно использовать как драйвер?),
• опасные места (что угрожает движению к цели?),
• потенциальные возможности (что скрыто, но может быть активировано?).

Эффективная команда: принципы здоровой коммуникации

Ключевые фокусы организационной диагностики:

• Поиск основного драйвера роста: определение вида капитала (человеческий, социальный, технологический, материальный, нематериальный, финансовый, цифровой), обладающего наибольшим потенциалом стать «локомотивом» для достижения Vision;
• Поиск команды изменений: Выявление людей внутри компании, которые уже сейчас или в ближайшем будущем способны и готовы взять на себя ответственность за реализацию образа будущего через 3-5 лет.
• Глобальный ответ на вопрос: компания сможет справится с кризисом и реализовать Vision?

Успех оргдиагностики напрямую зависит от четкости Vision.

Успех оргдиагностики напрямую зависит от четкости Vision. Без этого образа будущего исследование теряет глубину и фокус, превращаясь в хаотичный сбор данных. Vision выступает ключевым критерием оценки для данных и текущих бизнес-событий. Анализ проходит под главным вопросом: «Как текущее состояние каждого элемента компании (процесса, ресурса, подразделения, человека) усиливает или ослабляет реализацию нашего Vision?» На основе этого выявленные факторы классифицируются: что способствует достижению Vision (сильные стороны, возможности), что тормозит его (слабые стороны), и что представляет прямую угрозу (опасные места). Параллельно выявляются ключевые управленческие и организационные ошибки, порождающие проблемы, с указанием конкретных объектов управления, где эти ошибки возникают.

Итогом третьего шага становится комплексное понимание текущего положения компании относительно желаемого будущего. Диагностика четко определяет основной драйвер роста, формирует список внутренних «агентов изменений», а также перечни потенциальных возможностей и критических проблем, требующих проработки. Эта информация является фундаментом для следующего этапа. Параллельное проведение диагностики и моделирования капитала логично и эффективно, так как понимание текущего состояния (шаг 3) немедленно используется для проектирования необходимой будущей структуры капитала (ресурсов и потенциала – шаг 4), создавая целостную аналитическую базу для антикризисного плана.

Высокое давление: 5 тотальных ошибок руководителя

Четвертый шаг: моделирование капитала – проектирование фундамента для Vision

Параллельно с диагностикой (Шаг 3) идет моделирование структуры капитала, мы назвали данный шаг «бизнес-синтезом» – ответ на глобальный вопрос: «Как именно должен быть устроен каждый вид капитала компании через 3-5 лет, чтобы наше Vision стало реальностью?» Это проектирование будущей ресурсной базы бизнеса и процесса раскрытия потенциала каждого вида капитала.

Методология бизнес-синтеза отвечает на ключевой вопрос: «В каком конкретном состоянии должен находиться каждый вид капитала на каждом году пути (от кризиса к Vision +1 год), чтобы цель была достигнута?» и помогает провести синхронизацию объектов управления компании. Четвертый шаг завершается формированием детальной модели будущего состояния каждого из семи видов капитала компании и подготовкой материалов для пятого шага – стратегической сессии с бизнес-командой.

К этому моменту четко определены:

• конкретные люди («агенты изменений») внутри компании, которые возьмут на себя ключевую роль в реализации Vision;
• потребность в новых компетенциях: каких специалистов не хватает, где их найти (внешний рынок) и как привлечь;
• полный пакет данных: результаты диагностики (шаг 3) и проектная модель капитала (шаг 4) – основа для разработки конкретной дорожной карты на стратегической сессии.

Завершение четвертого шага – это превращение Vision из образа в инженерный проект ресурсного обеспечения, создание «чертежа» будущей компании по всем критическим ресурсным направлениям.

Стратегическая сессия: пятый шаг к выходу из кризиса

Пятый шаг, завершающий этап подготовки проектного портфеля и антикризисного плана, – это проведение стратегической сессии, объединяющей собственников, команду изменений и ключевых управленцев. Эта встреча становится точкой синхронизации целей, ценностей и инструментов, необходимых для преодоления кризиса. На ней фиксируется не только видение компании на ближайший период, но и четкий механизм его реализации. На данном шаге происходит работа по созданию команды изменений, которая возьмет ответственность за реализацию образа будущего. Если команды не будет, тогда и будущего тоже не будет.

Ключевые документы пятого шага:

1. Кодекс управленческих отношений – документ, фиксирующий принципы взаимодействия между участниками процесса. Он определяет, как команда будет принимать решения, распределять ответственность и управлять конфликтами. В условиях кризиса, когда эмоциональное напряжение и тревога могут подавлять рациональный подход, кодекс становится «дорожной картой» для сохранения стабильности. Например, в кодексе могут быть закреплены правила: приоритет данных над субъективными оценками; прозрачность коммуникации, даже в сложных ситуациях; уважение чувств как источников бизнес-информации, алгоритмы быстрого реагирования на кризисные сигналы.
2. Методика проблемных совещаний. Ключевым инструментом оперативного управления кризисом становится методика проведения проблемных совещаний. В связи с тем, что практически 99% совещаний будут проблемными – если они не будут структурированы так, чтобы минимизировать хаос и максимизировать эффективность.
3. Vision компании: от моделирования к реальности. На стратегической сессии фиксируется vision компании – детализированная архитектура, учитывающая текущие риски и возможности. Видение формируется через бизнес-анализ и бизнес-синтез, а также моделирование сценариев с учетом множества «а что если?», учет реальности: корректировка целей под доступные ресурсы и внешние ограничения (например, санкции, дефицит кадров).
4. Бизнес-архитектура: скелет организации. Для реализации вида компании необходимо пересмотреть бизнес-архитектуру, которая включает:
   — организационную структуру: перераспределение полномочий, создание кризисных штабов;
   — финансовую структуру: архитектуру брендов и продуктов, фокус на прибыльные направления, вывод убыточных продуктов.
5. Корпоративная культура: формирование ценностей, поддерживающих скорость изменений (например, «решение за 24 часа», «прозрачность ошибок»).
6. Стратегический план: дорожная карта реализации. Финальным этапом становится создание стратегического плана – набора конкретных мероприятий с распределенными ресурсами. Каждое событие в цепочке должно быть: ресурсно проработано: четкое понимание, какие люди, деньги и технологии требуются, синхронизировано: этапы реализации согласованы между отделами с внедрением метрики для оценки прогресса.
7. Финансово-экономическая модель: основа устойчивости. Без четкого финансового плана даже лучшие стратегии остаются на бумаге. Модель включает: прогноз денежного потока, сценарное управление: расчеты для разных вариантов развития (например, падение спроса на 20%), резервы: создание фондов для непредвиденных расходов.

Стратегическая сессия завершает подготовительный этап, превращая хаос кризиса в структурированный план. Вышеперечисленные документы становятся инструментами, которые позволяют не просто выжить, но и выйти на новый уровень устойчивости. Главный результат – это команда, готовая действовать в условиях неопределенности.

Шестой шаг: реализация Vision и антикризисного плана – внедрение новой технологии управления

Реализация плана начинается с внедрения новой системы управления, основанной на цикличности (планирование-организация-руководство-контроль-корректировка) и четких объектах управления. Если в компании отсутствует процессное управление, сначала внедряются универсальные процессы, затем детализируются все бизнес-процессы. Ключевой инструмент – проблемные совещания по утвержденной методике. Они проводятся ежедневно на протяжении всего периода реализации (3-4 года), позволяя оперативно выявлять и устранять препятствия, внося коррективы в документы «здесь и сейчас». С чего начать, если хотите обучать сотрудников, чтобы они приносили больше денег команды происходит в реальном времени, непосредственно в ходе изменений. Осваивается сценарное управление для работы в условиях неопределенности. Этап требует дисциплины, гибкости и постоянного развития компетенций, превращая план в живой механизм трансформации компании.