Корпоративная культура — как воздух: пока она есть, ее не замечают, а когда исчезает, то бизнес начинает задыхаться. Многие компании тратят миллионы на развитие HR-бренда, вовлеченность, обучение, но при этом сталкиваются с тем, что внутри ничего не меняется. Причина часто не в инструментах, а в глубинных убеждениях руководителей и сотрудников, которые мешают культуре развиваться.

 

В нашем телеграм-канале мы публикуем аналитику из мира бизнеса, новости про изменения, проверенные образцы документов и другие материалы для вашей безопасной работы.

Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить >>>

 

Убеждение 1. «Культура — это про атмосферу, а не про бизнес»

Это, пожалуй, главный миф. Руководители нередко считают корпоративную культуру чем-то «нематериальным», приятным, но второстепенным. На деле культура — это система управленческих решений, а не корпоративные праздники и лозунги на стенах.

По данным исследования Deloitte Human Capital Trends 2024, 82% компаний считают корпоративную культуру конкурентным преимуществом, но только 19% управляют ею системно. Остальные надеются, что «атмосфера сама сложится».

Пример: в одной крупной дистрибьюторской компании генеральный директор гордился «дружелюбной культурой». Однако текучесть кадров превышала 40%, а новые сотрудники уходили через 3–4 месяца.

Анализ показал: культура дружелюбия не подкреплялась прозрачностью решений, сотрудники не понимали, за что их оценивают. Когда HR-директор внедрил открытые критерии оценки и регулярные one-to-one встречи, показатели удержания выросли на 22%.

Вывод: культура — это не эмоции, а управленческая практика. Она проявляется в том, как компания принимает решения, решает конфликты, ставит цели и распределяет ресурсы.

 

 

Убеждение 2. «Культуру задает только руководство»

Безусловно, лидер играет ключевую роль, но культура — это не приказы сверху, а социальный контракт. Если лидеры транслируют одни ценности, а сотрудники живут по другим правилам, побеждает не миссия, а реальность.

Исследование MIT Sloan Management Review (2023) показало: 67% сотрудников считают корпоративные ценности компании «отключенными от реальности». Это значит, что официальные ценности живут в презентациях, а не в ежедневных действиях.

Пример: одна производственная компания разработала блестящую систему корпоративных ценностей: «Открытость, ответственность, развитие». Но в реальности менеджеры избегали ошибок, скрывали проблемы и боялись экспериментов, потому что «инициатива наказуема». Когда компания внедрила формат обратной связи «без последствий» и систему поощрения за предложения, количество инициатив выросло в 4 раза.

Вывод: сильная культура формируется не в штаб-квартире, а в ежедневных действиях менеджеров. HR-директор должен не только «писать ценности», но и помогать лидерам выстраивать культуру поведения, а не лозунгов.

 

 

Что делать HR-директору, чтобы создать корпоративную культуру

Проводить культурную диагностику. Используйте опросы, интервью, фокус-группы, чтобы понять, какие убеждения реально управляют людьми.

Создать карту «ценностей в действии». Определите, как каждая ценность проявляется в повседневном поведении — в коммуникациях, решениях, оценке.

Работать через лидеров. Поведение руководителей — главный носитель культуры. Без их вовлечения любые изменения обречены.

Закреплять культуру в процессах. Перепишите систему оценки, развития, вознаграждения и подбора под новые культурные ориентиры.

Не торопиться. Культура — это не проект на квартал, а процесс длиной в годы. Главное — последовательность и доверие.

 

Убеждение 3. «Культуру можно изменить быстро»

Еще одно опасное заблуждение — вера в то, что корпоративная культура меняется после тренингов и мотивационных кампаний. На практике культура — это инерционная система, требующая времени, последовательности и управленческой воли.

Согласно исследованию McKinsey & Company (2023), только 30% программ культурной трансформации достигают устойчивого результата. Главная причина провалов — отсутствие системных шагов: изменений в процессах, структуре вознаграждения и лидерском поведении.

Пример: в одной IT-компании решили «ускорить трансформацию» и за три месяца провести серию тренингов по ценностям. В итоге сотрудники начали иронизировать над «новыми лозунгами», потому что поведение руководителей не изменилось.
Компания вернулась к старым практикам через полгода.

Вывод: культура формируется не словами, а повторяющимися управленческими действиями. Чтобы изменить культуру, нужно изменить систему стимулов, коммуникацию и то, что реально вознаграждается.

 

 

Убеждение 4. «Культура мешает бизнесу быть гибким»

Некоторые руководители считают, что сильная культура ограничивает гибкость и сковывает инновации. На деле все наоборот: именно культура создает предсказуемые рамки, внутри которых команда может экспериментировать.

Исследование Harvard Business School (2022) показало: компании с устойчивой корпоративной культурой принимают решения на 25% быстрее, потому что не тратят время на согласование базовых принципов и правил.

Пример: в X5 Group внедрили принципы «культуры ответственности» — каждый руководитель принимает решения в рамках своей зоны влияния, не перекладывая ответственность вверх. Это позволило компании ускорить внутренние согласования на 30% и повысить вовлеченность сотрудников на 17%.

Вывод: сильная культура — не тормоз, а катализатор. Она создает доверие, снижает уровень контроля и делает компанию более быстрой.

 

Убеждение 5. «Культуру нельзя измерить»

До сих пор многие считают, что культура — категория субъективная, и управлять ею нельзя. Но сегодня существуют десятки инструментов измерения: eNPS, CultureAmp, Gallup Q12, индекс ценностного соответствия (CVI).

По данным Gallup State of the Global Workplace 2024, компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников (а это прямое отражение силы культуры) показывают на 23% выше прибыль и в 2 раза ниже текучесть.

Пример: в Tele2 Россия раз в полгода проводят исследование вовлеченности и культуру обсуждают наравне с финансовыми KPI. По итогам 2023 года это помогло снизить текучесть среди линейных сотрудников на 18% и повысить удовлетворенность руководителей команд.

Вывод: все, что можно измерить — можно улучшить. Культура должна быть встроена в систему метрик, так же как продажи, расходы и производительность.