Однако эксперт не считает сформировавшуюся волну закрытий катастрофой для рынка. Скорее это момент, когда рынок не дает возможностей дотягивать за собственника его недоработки. Еще несколько лет назад можно было открыть заведение без сильной идеи, без точной экономики, без серьезной операционной системы — и какое-то время жить на общем росте спроса, удачной локации или моде на формат. Сейчас такой запас закончился.

Гости стали внимательнее к расходам, конкуренция выросла, а себестоимость ошибки стала намного выше. Если раньше слабую управленческую модель можно было скрыть за оборотом, сегодня она быстро проявляется в кассовом разрыве, просевшей марже, текучке персонала и пустых столах в будни.

Закрываются не только плохие рестораны. Иногда уходят и проекты с красивым интерьером, хорошей кухней, известными шефами, отмечает Ян Дмитренко. Но рынок сейчас задает более жесткий вопрос: умеет ли команда не просто вкусно кормить, а управлять бизнесом каждый день? Умеет ли считать, быстро перестраиваться, работать с поставщиками, контролировать меню, удерживать гостей, развивать команду? Если нет, даже сильная идея может не спасти.

 

Ян Дмитренко
Совладелец сети ресторанов «Честная Рыба»



 

Ошибка №1 — жить по усредненным нормам

Одна из самых опасных привычек в ресторанном бизнесе — ориентироваться на показатели, «принятые на рынке»: средний фудкост, фонд оплаты труда, затраты на маркетинг. Однако в кризис усредненная норма не защищает бизнес.

Ресторан состоит из десятков маленьких экономик: закупки, списания, меню, производительность кухни, скорость посадки, допродажи, доставка, упаковка, работа смены, возврат гостей. И в каждой из них есть место для улучшения.

Иногда кажется, что 1-2% оптимизации ничего не решают. На самом деле в масштабе сети или даже одной точки это может быть разницей между прибылью и работой «в ноль».

Сегодня недостаточно просто знать, сколько стоит продукт. Нужно понимать, сколько времени приготовление блюда занимает на кухне, насколько оно стабильно продается, что происходит с остатками, какие позиции тянут за собой лишнюю нагрузку, где можно заменить ингредиент без потери качества, а где экономия разрушит доверие гостя.

 

Ошибка №2 — думать, что кризис переживет сам себя

В турбулентные периоды люди почти всегда сначала сокращают необязательные траты. Так было в пандемию, так было в периоды резких экономических изменений, так происходит и сейчас. Часть гостей не уходит навсегда, но начинает выбирать осторожнее: реже ходит в рестораны, внимательнее смотрит на чек, чаще сравнивает ресторан с доставкой, готовой едой из ритейла или ужином дома.

Важно понимать: если рядом закрылся конкурент, это не значит, что его гости автоматически придут к вам. В кризис спрос не просто перераспределяется — он частично сжимается. Поэтому ресторан должен заново доказывать свою ценность: не только вкусом, но и понятной ценой, сервисом, атмосферой, удобством, регулярной коммуникацией. Средний чек может расти из-за объективного повышения себестоимости, но это не значит, что можно бесконечно перекладывать расходы на гостя. Мы до последнего ищем внутренние резервы: пересматриваем закупки, технологические карты, ассортимент, работу с меню и допродажи. Повышение цены — не первый инструмент, а в наше время скорее крайний шаг, когда другие возможности уже исчерпаны, особенно для концепций True Cost.

 

Личный опыт: бизнес нельзя строить только на удачном моменте

Ян Дмитренко, совладелец сети ресторанов «Честная Рыба» говорит, что сеть появилась не из ресторанной романтики. До общепита совладельцы занимались оптовой продажей рыбы, а первый ресторан открыли в 2019 году — фактически накануне пандемийного периода. Это был не самый спокойный момент для старта, но, как отмечает Ян, именно он быстро научил главному: идеальных условий для бизнеса не бывает.

Первый ресторан дал жесткий, но полезный урок. На этапе запуска расходы оказались выше первоначальных расчетов, и в какой-то момент пришлось продать квартиру, чтобы закончить ремонт первой точки. Когда проходишь через такой опыт, ресторан перестает быть красивым проектом «для души», отмечает Ян. Начинаешь смотреть на каждый квадратный метр, каждую позицию в меню, каждый договор и каждую управленческую ошибку как на деньги, которые либо работают, либо сгорают.

Сейчас существует уже несколько ресторанов, но совладельцы пришли к этому не через быстрые открытия ради количества, а через постепенную настройку модели: сначала процессы, команда, контроль качества, экономика, потом масштабирование.

 

Читайте по теме:

 

Что сильнее всего давит на рестораны

Главные вызовы сегодня — это не один-два фактора, а их сочетание. Налоговая нагрузка и регуляторные изменения особенно болезненны для небольших заведений, которые раньше держались на льготах, патенте или более мягкой модели учета. ФНС разъясняла, что для общепита на УСН и ПСН действует освобождение от НДС до конца 2026 года, а также указывала на изменения порогов дохода для НДС на УСН. Для отрасли такие меры поддержки действительно важны, потому что даже небольшое изменение налоговой или административной нагрузки мгновенно отражается на экономике.

Второй фактор — кадры. Рестораторы конкурируют за поваров, официантов, администраторов, управляющих. Постоянная перекупка персонала разгоняет зарплаты, но не всегда повышает качество. В итоге выигрывают не те, кто платит больше, а те, кто умеет обучать, удерживать и создавать понятную систему роста внутри команды.

Третий фактор — поставки. Особенно чувствительны к логистике, сезону, курсу валют, вылову, экспортным потокам и доступности продукта на внутреннем рынке рыбные рестораны. Если в мясном или универсальном ресторане проще перестроить меню, то в заведениях с фокусом на рыбе и морепродуктах нужно постоянно балансировать между качеством, ценой и стабильностью поставки.

Когда становится тяжелее, многие первым делом сокращают маркетинг. Кажется логичным: меньше расходов — легче пережить сложный период. Но на практике это часто приводит к обратному эффекту. Ресторан пропадает из поля зрения гостя, снижается частота визитов, «спящие» гости так и остаются «спящими», а новые не узнают о проекте.

В кризис маркетинг должен становиться не украшением, а инструментом управления выручкой. Нужно понимать, какие акции приводят людей в будни, какие каналы возвращают постоянных гостей, какие предложения работают на доставку, какие инфоповоды усиливают бренд. Важно связывать онлайн и офлайн: сайт, соцсети, наружные носители, партнерские активности, локальные коммуникации вокруг конкретной точки.

Гость не обязан помнить о ресторане сам. Его внимание нужно заслуживать снова и снова. Кроме того, цифровизация в ресторанном бизнесе нужна не для красивой презентации инвесторам. Она нужна, чтобы быстрее принимать решения. Автоматизация закупок, синхронизация технологических карт, аналитика продаж, контроль остатков, работа с отзывами, прогнозирование спроса — все это напрямую влияет на рентабельность. Ян отмечает, что в их сети активно используют ИИ в маркетинге, управлении, разработке блюд и контроле качества — это способ разгрузить команду и быстрее реагировать на проблемы.

 

Кто пройдет этот этап

Как считает Ян Дмитренко, нынешний период станет для ресторанного рынка не обвалом, а экзаменом на зрелость. Уйдут проекты, которые держались на случайном трафике, дешевой рабочей силе, слабом учете, копировании чужих идей или надежде, что «как-нибудь вывезем». Останутся те, кто относится к ресторану как к долгому бизнесу: считает экономику, развивает команду, не боится менять меню, вкладывается в маркетинг, технологии и отношения с гостем.

Российский ресторанный рынок уже умеет давать высокий сервис, быстро адаптироваться и делать интересные концепции. Теперь ему предстоит стать более дисциплинированным финансово. Для гостей это в итоге тоже плюс: на рынке будет меньше случайных проектов и больше заведений, где за красивой картинкой стоит понятная идея, сильная команда и честная экономика.