Мы digital-агентство, и у нас, как у многих в этой сфере, есть сезонность. Но в какой-то момент сезонность совпала с рядом других факторов — рынок просел, несколько потенциальных сделок не закрылись, новые лиды перестали приходить. Примерно полгода мы жили только на текущих клиентах. Новых не было и, как нам тогда казалось, не будет.

Первая реакция была предсказуемой: паника, попытки что-то срочно активировать, хаотичные движения в сторону новых каналов. Но довольно быстро стало понятно, что быстрого решения нет. И нужно было перестраиваться — спокойно и системно. И вот несколько основных основных выводов, которые мы сделали

 

«Текущие клиенты — это все, что у нас есть»

Когда новых продаж нет, ты начинаешь смотреть на текущую базу совсем другими глазами. Мы буквально провели аудит всех клиентов: кто с нами, что мы для них делаем, где мы могли бы делать больше или лучше. Это звучит банально, но по факту многие агентства не делают этого никогда — пока все хорошо, фокус на новых сделках.

Оказалось, что у части клиентов были задачи, которые они не формулировали как запрос к нам — просто не думали, что мы можем это закрыть. Мы начали говорить с ними по-другому: не «вот наши услуги», а «вот что у вас происходит, давайте разберемся». Несколько таких разговоров превратились в новые проекты — без единого нового клиента.

Это изменило и нашу модель работы в целом. Раньше мы воспринимали клиентский сервис как операционную функцию — делаем то, что договорились. Кризис показал, что это стратегический ресурс. Клиент, которому хорошо с тобой, покупает больше, рекомендует другим и не уходит при первом удобном случае. Мы это знали теоретически. Теперь знаем практически.

 

Читайте также:

 

Команда — надо сохранить

Это, пожалуй, самое сложное. Когда ресурсов меньше, чем людей, давление растет на всех. И первый инстинкт — сократить. Мы его не реализовали. Не из сентиментальности, а из расчета: найм и онбординг стоят денег и времени, которых у нас тогда не было. Потерять человека в кризис — значит платить дважды: сейчас и потом, когда рынок восстановится.

Но «сохранить команду» не значит делать вид, что все нормально. Мы говорили с людьми честно: вот ситуация, вот что мы делаем, вот на что рассчитываем. Без украшений. Это оказалось важнее, чем мы думали — люди выдерживают трудности лучше, когда понимают, что происходит, и им не врут.

Мы говорили с людьми честно: вот ситуация, вот что мы делаем, вот на что рассчитываем. Без украшений.

Параллельно мы перераспределили нагрузку. Те, у кого стало меньше проектной работы, занялись тем, на что раньше не хватало времени: внутренние процессы, документация, обучение, улучшение продукта. Это было полезно и для компании, и для людей — никто не сидел в ощущении бессмысленности.

С мотивацией было сложнее. Деньгами стимулировать было нечем — мы честно говорили и об этом. В дело активнее шла нематериальная мотивация: прозрачность, ощущение что ты делаешь что-то реальное, небольшие победы которые мы старались замечать и проговаривать

 

Показатели: не дать им упасть в ноль

Когда клиентов мало, метрики, которые ты привык считать, перестают работать привычным образом. Мы пересмотрели то, что измеряем. Вместо фокуса на новых сделках — фокус на retention, на среднем чеке по текущим клиентам, на качестве работы. Это не замена росту, но это то, что можно контролировать здесь и сейчас.

Один из неожиданных результатов: именно в этот период мы улучшили несколько внутренних процессов, на которые раньше не было времени. Скорость работы выросла, качество тоже. Когда рынок начал восстанавливаться, мы вошли в него в лучшей операционной форме, чем были до кризиса. Это не было планом, но так получилось.

Год мы закрыли сильнее, чем предыдущий более спокойный период. Не потому что нам повезло, а потому что кризис заставил заниматься тем, чем в нормальное время не занимаешься.

 

Не все всегда идет по плану — и это нормально

Не все гипотезы выхода из кризиса сработали. Мы пытались быстро запустить новые направления, чтобы компенсировать просадку. Логика понятная, но на практике это распыляло внимание и ресурс в момент, когда и того и другого не хватало. Ни одно из новых направлений не взлетело, а основная работа страдала.

Вывод: кризис — плохое время для экспериментов с новыми продуктами. Сначала стабилизируй то, что есть.

Мы также недооценили, как долго восстанавливается психологическое состояние команды после затяжного стресса. Когда рынок начал оживать, мы ожидали, что люди сразу включатся на полную. Этого не произошло. Нужно было время, и нужно было это понимать заранее.

И еще один момент, который я бы назвал главным уроком: финансовая подушка — это не жадность и не перестраховка. Это операционная необходимость. В хорошие времена кажется, что деньги лучше вложить в рост. Может быть. Но запас, который позволяет пережить полгода без новых продаж без катастрофических решений — это то, что я теперь считаю обязательным условием устойчивого бизнеса.

Мы вышли из того периода другой компанией. Не потому что стали больше — а потому что стали лучше понимать, на чем держимся и что действительно важно.