За более чем десять лет управления в сфере B2B-услуг я пришла к выводу, что распространенное объяснение оттока клиентов ценой или продуктом далеко не всегда отражает реальную картину. На практике большинство клиентов прекращают сотрудничество из-за действий конкретного менеджера, который ведет проект или отвечает за коммуникацию с заказчиком. При этом причины могут быть совершенно разными.

Для себя я разделяю все ошибки, которые приводят к потере клиентов, на две большие категории. Первая связана с недостатком профессиональных компетенций — hard skills. Вторая касается личностных качеств сотрудника — soft skills. И если проблемы с профессиональными навыками обычно поддаются исправлению, то ошибки, связанные с поведением и коммуникацией, часто оказываются гораздо опаснее для бизнеса.

 

Ошибки в профессиональных навыках: когда проблема решается обучением

Ошибки, связанные с hard skills, чаще всего являются следствием недостаточно выстроенной системы обучения, адаптации и контроля сотрудников. Многие руководители воспринимают такие ситуации как обычный человеческий фактор, хотя на практике речь идет о пробелах в управлении и организации работы отдела продаж.

Хорошая новость заключается в том, что подобные проблемы сравнительно легко выявить и исправить. Для этого достаточно анализировать работу менеджеров, регулярно проводить аттестации и использовать данные CRM-системы. В большинстве случаев достаточно дополнительного обучения, наставничества или корректировки бизнес-процессов.

 

Ошибка №1. Презентация продукта без понимания клиента

Одна из самых распространенных ошибок — использование универсальной презентации для всех клиентов без предварительного анализа их потребностей. Вместо того чтобы выяснить задачи и боли заказчика, менеджер начинает рассказывать о преимуществах компании и стандартном наборе услуг. В результате клиент не видит, каким образом предложение поможет решить именно его проблему.

Вместо того чтобы выяснить задачи и боли заказчика, менеджер начинает рассказывать о преимуществах компании и стандартном наборе услуг.


По данным отраслевых исследований, использование шаблонных презентаций способно снизить конверсию до 3–5%. При этом персонализация предложения под конкретную отрасль и задачи клиента увеличивает этот показатель до 18%. Именно поэтому качественное выявление потребностей остается одним из ключевых навыков в продажах.

 

Ошибка №2. Незнание внутренних процессов компании

Клиент оценивает не только качество продукта, но и уровень организации работы компании. Когда менеджер плохо ориентируется во внутренних регламентах, он начинает обещать сроки, которые не может обеспечить. Например, не учитывает время согласования документов с юридическим отделом или допускает ошибки в расчетах коммерческого предложения.

Для клиента такие ситуации выглядят как признак хаоса внутри компании. Даже если сам продукт полностью соответствует ожиданиям, доверие начинает разрушаться. В результате заказчик начинает сомневаться в надежности партнера и может принять решение о смене поставщика.

 

Читайте также:

 

Ошибка №3. Неверная расстановка приоритетов в работе с клиентами

Еще одна распространенная проблема — стремление менеджера любой ценой получить крупного клиента. В погоне за большим контрактом сотрудники нередко игнорируют компании со средним чеком, которые готовы заключить сделку уже сейчас. В результате реальные продажи уступают место бесконечным переговорам с потенциально интересными, но неготовыми клиентами.

Такой подход приводит к прямым финансовым потерям. Компания упускает прибыль, которая могла быть получена в краткосрочной перспективе, и начинает зависеть от гипотетических крупных сделок, успех которых не гарантирован.

 

Как исправлять ошибки hard skills

Ошибки в профессиональных компетенциях достаточно хорошо поддаются коррекции. Я рекомендую регулярно анализировать данные CRM, проводить оценку качества переговоров и отслеживать показатели по каждому менеджеру. Если проблема связана с презентациями, необходимы обучение и тренировки. Если сотрудник допускает ошибки в расчетах или документах, стоит организовать коучинг и дополнительный контроль качества работы.

Главное — воспринимать такие ошибки не как личную проблему конкретного сотрудника, а как сигнал о том, что система обучения и управления нуждается в доработке.

 

Самая опасная причина потери клиентов — проблемы с soft skills

Гораздо сложнее обстоят дела с ошибками, связанными с личностными качествами сотрудников. Именно они чаще всего остаются незамеченными руководителями, поскольку многие такие менеджеры демонстрируют высокие показатели продаж и формально выполняют все KPI.

На первый взгляд такие сотрудники выглядят успешными: вовремя делают звонки, проводят встречи, отправляют качественные коммерческие предложения и закрывают сделки. Однако за внешней результативностью может скрываться поведение, которое постепенно разрушает отношения с клиентами и командой.

 

Ошибка №1. Менеджер не слышит клиента

Одна из самых серьезных проблем — неспособность выстраивать полноценный диалог. Некоторые менеджеры настолько уверены в своем продукте или методике продаж, что фактически перестают слушать клиента. Вместо поиска взаимовыгодного решения они начинают навязывать заранее подготовленный вариант сотрудничества.

0 %
восприятия компании формируется через взаимодействие с сотрудниками

Такое давление редко приводит к долгосрочной лояльности. Исследования репутационных рисков показывают, что до 54% восприятия компании формируется через взаимодействие с сотрудниками, которые напрямую контактируют с клиентами. Поэтому даже сильный продукт не сможет компенсировать негативный опыт общения.

 

Ошибка №2. Токсичное поведение внутри команды

Не менее опасна ситуация, когда менеджер регулярно конфликтует с коллегами, обесценивает их работу или демонстрирует агрессию во внутренней коммуникации. Особенно ярко такие проблемы проявляются в проектах, где в переговорах участвуют технические специалисты, юристы или другие подразделения компании.

Клиент быстро замечает внутренние конфликты и начинает сомневаться в профессионализме всей организации. Исследование MIT Sloan показало, что токсичная корпоративная культура влияет на текучесть кадров даже сильнее, чем уровень заработной платы. Для бизнеса это означает не только репутационные риски, но и реальные финансовые потери.

 

Ошибка №3. Нездоровая конкуренция между менеджерами

Иногда менеджеры начинают бороться не за новых клиентов, а за клиентов своих коллег. Они предлагают индивидуальные условия в обход установленных правил, пытаются перехватить сделки или вмешиваются в чужие проекты. На первый взгляд такая активность может выглядеть как высокая мотивация. На практике она разрушает доверие внутри команды и создает негативный опыт для клиента.

В результате страдают все стороны процесса: сотрудники конфликтуют между собой, клиент получает противоречивую информацию, а компания теряет управляемость.

 

 

Почему токсичные продавцы особенно опасны для бизнеса

Самая большая сложность заключается в том, что токсичные сотрудники часто демонстрируют отличные количественные показатели. Они умеют быстро захватывать перспективных клиентов, эффективно работают с возражениями и нередко показывают высокие результаты в продажах. Именно поэтому руководители долго закрывают глаза на их поведение.

Однако исследования Гарвардской школы бизнеса показывают, что предотвращение найма токсичного сотрудника приносит компании более чем в два раза большую выгоду, чем привлечение сотрудника-звезды. Причина проста: скрытые издержки от присутствия токсичного человека в коллективе оказываются значительно выше его личного вклада в продажи.

Проблема токсичного поведения давно вышла за рамки вопросов корпоративной культуры. Сегодня ее можно измерить вполне конкретными цифрами. Исследования показывают, что присутствие такого сотрудника снижает продуктивность коллег примерно на 20%. Люди тратят ресурсы не на работу, а на эмоциональную защиту и преодоление конфликтов.

Кроме того, токсичный менеджер повышает вероятность увольнения сотрудников из своего окружения на 21%. При этом стоимость замены одного квалифицированного специалиста может составлять от 50% до 200% его годового дохода с учетом поиска, адаптации и обучения нового сотрудника.

По данным Ponemon Institute, совокупный ущерб от инцидентов, связанных с деструктивным человеческим фактором, может достигать 20 миллионов долларов в год для крупной компании. Поэтому многие международные корпорации, включая Amazon, Google и Microsoft, уже давно учитывают soft skills при принятии кадровых решений и готовы расставаться даже с результативными сотрудниками, если их поведение наносит вред организации.

 

 

Что делать руководителю, если проблема уже существует

На мой взгляд, бороться с последствиями гораздо сложнее, чем вовремя выявлять риски. Поэтому первым шагом должна стать объективная диагностика. Одним из наиболее эффективных инструментов остается оценка 360 градусов, которая позволяет собрать обратную связь от коллег, смежных подразделений и клиентов. При этом важно обеспечить анонимность участников и исключить возможность использования инструмента для сведения личных счетов.

Дополнительно стоит регулярно измерять уровень лояльности клиентов через NPS и анализировать не только результаты продаж, но и качество взаимодействия менеджеров с клиентами и командой.

Следующий шаг — включение показателей soft skills в систему мотивации. Если компания оценивает только объем продаж, сотрудники будут концентрироваться исключительно на цифрах. Когда же в KPI появляются показатели командного взаимодействия, соблюдения корпоративной этики и качества клиентского сервиса, мотивация становится более сбалансированной.

 

Почему иногда увольнение — лучшее решение

За годы работы я неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда руководители долго терпели токсичное поведение сильных продавцов ради хороших финансовых показателей. Но практически всегда подобная стратегия оборачивалась гораздо большими потерями в будущем.

В одном из проектов лучший по продажам менеджер систематически унижал стажеров и провоцировал конфликты внутри команды. Руководство долго не вмешивалось, поскольку сотрудник приносил компании хорошие результаты. Однако всего за один квартал из отдела ушли три перспективных специалиста. После расчета затрат на поиск, адаптацию новых сотрудников и упущенную прибыль стало очевидно, что ущерб значительно превысил доход от сделок самого менеджера. После его увольнения команда восстановила показатели в течение нескольких месяцев, а уровень внутренних конфликтов резко снизился.

 

Клиенты всегда чувствуют разницу

Практика показывает, что корпоративная культура определяется не тем, что написано в регламентах, а тем, какое поведение руководство готово терпеть. Если компания закрывает глаза на токсичность ради краткосрочной прибыли, она постепенно накапливает скрытые убытки в виде потери сотрудников, ухудшения репутации и оттока клиентов.

Поэтому я рекомендую разделить сотрудников на две группы. Первые — те, кто пока не умеет и нуждается в обучении, наставничестве и развитии профессиональных навыков. Вторые — те, кто сознательно игнорирует корпоративные правила и разрушает рабочую среду. В первом случае необходимо помогать и развивать. Во втором — принимать кадровые решения.

Клиенты очень хорошо чувствуют эту разницу. И в конечном итоге они голосуют деньгами за компании, в которых работают не только профессиональные, но и психологически зрелые люди.