«Я не выгорел. Я просто уснул как собственник». История бизнесмена про рост, спад и успешный камбек
Когда бизнес растет, собственник почти неизбежно сталкивается с такой реальностью: нужно учиться делегировать. Но неумелое распределение зон ответственности может навредить проекту. История Николая Пака, основателя и лидера сети школ программирования и робототехники «Лига Роботов» и образовательного проекта «Академия киберспорта», — откровенный разбор того, как компания пришла к управленческому кризису, почему «отчетные презентации заменили реальность» и как радикальная пересборка команды позволила перейти от операционного выживания к стратегическому росту.
Начало пути
Николай Пак открыл «Лигу Роботов» в 2011 году в Новосибирске. Сейчас «Лига Роботов — франшиза школ робототехники, киберспорта и программирования, которая развивает инженерное мышление и цифровые навыки у детей и подростков в 60+ городах России и СНГ. Но, как любой развивающийся бизнес, она была такой не всегда.
Изначально EdTech-проект был построен на полной вовлеченности основателя в каждую деталь процессов. Николай не управлял компанией — он буквально жил внутри нее.
«До кончиков пальцев понимал все: от того, где лежит туалетная бумага и кто филонит, до пути лида и клиента, как реализуется методика, как ведут занятия преподаватели по всей сети», — вспоминает Николай.
Этот период был фундаментальным. Именно благодаря тотальному погружению Николая в бизнес, «Лига Роботов» быстро адаптировалась, оттачивала продукт и масштабировался без потери качества. Любая ошибка сразу становилась точкой роста.
«Мы получали жесточайшую обратную связь — и тут же применяли ее в следующей итерации по всей федеральной сети», — говорит предприниматель.
Как добавляет Николай, компания развивалась в режиме постоянного живого эксперимента: проверка гипотез, быстрая корректировка процессов, ручная настройка каждого элемента системы. Да, было тяжело физически и эмоционально, но эффективно — так формировалось ДНК «Лиги Роботов».
Однако по мере роста сети управлять всем лично становилось все сложнее. Количество процессов увеличивалось, структура усложнялась, и естественным следующим шагом казалось — выстроить классическую корпоративную систему управления.
Горячие головы: как агрессия руководства вредит росту бизнес
Высокое давление: 5 тотальных ошибок руководителя
Спрятавшиеся грабли
Когда сеть начала активно расти, Николай Пак пошел по стандартному пути выстраивания корпоративной структуры. Появились HR-отдел, колл-центр с функциями отдела продаж, методический и учебный отделы, юристы, бухгалтеры, те, кто занимаются SMM, маркетингом и PR, операционный и исполнительный директоры. Так команда увеличилась с 5 человек до 68 сотрудников.
На бумаге все выглядело идеально: процессы изучены, зоны ответственности выделены, собственник освобожден от операционной рутины. Ведь так и учат на бизнес-курсах.
«Но первый обман был, когда я начал делегировать неправильно. Я просто сделал отделы. Все что-то делали. Были презентации. Отчеты. Графики. Но эффективность падала. Потом коронавирус, СВО и другие внешние шоки — всегда были отговорки, почему в бизнесе неэффективность. Потом я понял, что моя задача как собственника — эту неэффективность поймать, предотвратить и починить, как прорванную трубу. И я понял: команда либо помогает тебе ее находить, либо скрывает ее и вообще является источником, — рассказывает создатель и лидер «Лиги Роботов».
В итоге выяснилось, что один руководитель приукрашивал результаты, второй принимал их на веру, третий транслировал наверх красивую картину. Презентации заменяли реальность, а отчеты подменяли факты. И речь не всегда шла про ошибки, имели место некомпетентность или сознательное искажение информации.
Так система, созданная для масштабирования, перестала выявлять проблемы и начала их маскировать. Команда не устраняла неэффективность — она ее производила.
Стратегия недействия: почему иногда лучший бизнес-ход — отказаться от решений
Лидерство руководителя: пять рабочих шагов для развития
Решение, которого боятся собственники
Когда Николай получил множественные подтверждения в виде обманов, подделывания отчетов, сокрытия реальности, он уволил почти всю управленческую команду «Лиги Роботов.
«На первый взгляд, были руины. Но вообще ничего не упало. Если вы боитесь, что бизнес упадет из-за отсутствия команды — нет, при нормальных процессах ничего не падает».
Компания продолжила работать. Продажи не исчезли. Процессы не рассыпались.
Зато исчезло главное — управленческая иллюзия. Остались только те люди, для кого бизнес был не набором KPI и должностей, а делом жизни.
«Главное — у меня как у собственника и у ключевых сотрудников, которых буквально по пальцам можно перечислить — присяга делу и верность продукту. И именно она дала свои плоды», — говорит Николай.
Началась пересборка команды — без имитации работы, отчетной активности и презентационного менеджмента. Позже Николай честно признал: ответственность за кризис делегирования, который привел к увольнениям, лежала прежде всего на нем.
«То, что я уснул как собственник, позволил команде скиснуть, позволило паразитировать на источнике дохода — это только моя вина. Но я сделал из этого выводы», — дополняет Николай.
Иногда, чтобы бизнес вырос, его приходится не чинить, а пересобирать заново. В итоге родилось новое направление бизнеса под названием «Академия киберспорта», начала развиваться франчайзинговая модель, оптимизировался ФОТ и появилась системная логика развития без обманов.
Эффективная команда: принципы здоровой коммуникации
Убеждения, которые не дают строить сильную корпкультуру компании
