Рыночная ситуация

Рынок гостиничного бизнеса в России сейчас находится в фазе структурного роста, однако он не означает автоматического успеха для каждого объекта. По данным Минэкономразвития, количество туристических поездок по России по итогам 2025 года увеличилось на 4%. Развитие внутреннего туризма остается одним из приоритетов. Он формирует основной поток и перераспределяет интерес в сторону регионов. В ряде направлений рост турпотока достигает 8-17% за счет развития инфраструктуры и государственной поддержки отрасли. При этом динамика в регионах часто опережает столичные рынки: отдельные территории показывают кратный рост загрузки и выручки, что связано с формированием новых туристических кластеров.

При этом средняя загрузка отелей в России составила 64,8%, что на 3,4% ниже показателей предыдущего года, по данным Hotel Advisors. Одна из причин кроется в росте числа объектов МСП: увеличение количества глэмпингов и сервисных апартаментов оценивается более чем в 5% ежегодно, что ознает фрагментацию рынка. Спрос распределяется неравномерно: одни объекты встраиваются в него, другие — теряют позиции. Поэтому, если конкретный объект остается недозагруженным, причину стоит искать не только во внешней конъюнктуре, но и внутри самого бизнеса — в концепции, качестве продукта, сервисе и управленческой модели.

 

Читайте также:

 

Операционный аудит: что важно проверить в первую очередь

Операционный аудит начинается с финансовой модели. Руководство может ошибаться в структуре расходов, неправильно распределять фонд оплаты труда, терять деньги на закупках или вообще не иметь выстроенной системы дополнительных доходов. На этом этапе важно понять, насколько текущая экономика отеля соответствует реальности: как распределяются расходы по департаментам, какие направления являются убыточными, насколько эффективно управляются закупки, есть ли у объекта понятная структура доходов помимо проживания. Иногда это уже дает ответ на ключевой вопрос: действительно ли объекту не хватает гостей, или он не умеет зарабатывать даже на том потоке, который уже есть.

Недостаточно смотреть только на общий процент занятости номерного фонда. Куда важнее понять, какие категории номеров продаются лучше


Следующий блок — каналы продаж и структура загрузки. Недостаточно смотреть только на общий процент занятости номерного фонда. Куда важнее понять, какие категории номеров продаются лучше, через какие каналы приходит основной поток, как спрос распределяется по дням недели и сезонам, насколько сильно объект зависит от одного сегмента аудитории — например, корпоративных гостей, организованных групп или выходного спроса. Такие перекосы часто становятся причиной нестабильности: отель может работать неплохо в одни периоды и резко проседать в другие просто потому, что у него не выстроена сбалансированная структура продаж.

Третий блок — сами операционные процессы. Здесь важно смотреть на работу ключевых департаментов: службы размещения, продаж, ресторанного направления, хозяйственной службы, дополнительных сервисов. Задача — понять, где именно в повседневной работе возникают сбои: есть ли конфликты между подразделениями, насколько быстро сотрудники реагируют на запросы гостей, где теряется управляемость, как передается информация между сменами и отделами. Проблемный объект редко страдает от одной большой ошибки — чаще он состоит из множества мелких несогласованностей, которые по отдельности кажутся несущественными, а вместе формируют слабый гостевой опыт и нестабильную экономику.

Лично я всегда иду глубже цифр. Важно не только понимать структуру расходов, но и отвечать на вопрос: создает ли каждая статья затрат реальную ценность для гостя? Один из практических инструментов – проверка департаментов через простой критерий: если функция исчезнет, заметит ли это гость. Если нет – это зона для оптимизации.

 

Интервью с командой как способ увидеть реальную картину

Следующий обязательный шаг — разговор с командой. Во многих случаях сотрудники видят реальные причины проблем раньше, чем руководство. Они ежедневно взаимодействуют с гостями, слышат повторяющиеся жалобы, сталкиваются с ограничениями инфраструктуры и понимают, какие решения действительно работают, а какие существуют только на бумаге. Такие интервью важны не только как источник информации, но и как способ увидеть неформальную модель управления. Формально в отеле может быть прописана одна структура, но фактически решения принимаются совсем иначе: одни руководители перегружены, другие выключены из процессов, линейный персонал ориентируется не на стандарты, а на ситуативные указания.

Рабочая методика строится на разборе конкретных ситуаций. Вопросы всегда должны быть привязаны к реальному опыту. Например:

  • «Опишите последнюю ситуацию, когда гость остался недоволен. Что произошло?»
  • «Какие решения приходится согласовывать дольше всего? Сколько это занимает времени в реальности?»
  • «Какие запросы гостей вы не можете закрыть текущими ресурсами?»

 

Подобные вопросы переводят разговор в зону фактов. Сотрудник не оценивает систему, а описывает конкретные эпизоды, которые можно проверить. Следующий шаг – проверка достоверности.

  • Сопоставьте ответы разных сотрудников. Если одинаковые проблемы описываются на урвоне линейного персонала, среднего менеджмента и смежных департаментов – это признак системного сбоя.
  • Соотнесите ответы с операционными данными: отзывами, временем обработки запросов, внутренними регламентами. Несоответствие между словами и цифрами указывает на искаженное восприятие или попытку адаптировать ответ под ожидания руководства.
  • Учитывайте контекст позиции. Линейный персонал чаще фиксирует последствия, но не видит причин. Руководители склонны объяснять проблемы внешними факторами или действиями других департаментов. Системная картина проявится только на пересечении этих точек зрения.

 

Часто именно на этапе интервьюирования сотрудников становится понятно, что проблема пустого отеля в том числе заключается в том, что команда не работает как единая система.

 

Даже хороший менеджмент не спасет слабый продукт

Следующий этап — оценка самого гостиничного продукта. Отель может быть неплохо организован с точки зрения процессов и при этом все равно проигрывать рынку, если его инфраструктура не соответствует ожиданиям гостей. Поэтому важно регулярно проверять состояние номерного фонда, удобство общественных пространств, функциональность зон отдыха, связку между основным размещением и рестораном, качество дополнительных сервисов. Вопрос не только в состоянии объекта, но и в том, насколько он поддерживает заявленную концепцию.

Например, отель может позиционировать себя как семейный, но не иметь ни удобной логистики для родителей с детьми, ни достаточного количества сценариев пребывания на территории. Или заявлять премиальный уровень, при этом не обеспечивая ни приватности, ни соответствующего качества общественных зон, ни нужного ритма сервиса.

 

Позиционирование на рынке: как объект считывает гость

Когда внутренняя диагностика проведена, важно выйти наружу и посмотреть на отель глазами потенциального гостя. С этого момента начинается работа с позиционированием. Здесь собственники часто сталкиваются с неприятным, но полезным открытием: внутри они считают объект уникальным, а снаружи он воспринимается как один из многих. Ключевая сложность в том, что у собственника и гостя разные оптики восприятия. Внутри команда видит уникальность через вложенные инвестиции, архитектуру, концепцию. Снаружи же гость принимает решение быстрее и проще – через сравнение с альтернативами в рамках одного запроса. Если отличия не считываются в первые секунду контакта, объект попадает в категорию «обычных», независимо от реальных преимуществ.

На этом этапе нужно понять, чем отель действительно отличается от конкурентов, насколько ясна его ценность для гостя, соответствует ли цена ожиданиям аудитории, есть ли у объекта четкий образ на рынке. Один из инструментов проверки – анализ отзывов. Практическую ценность для предпринимателя имеют не единичные мнения, а отслеживаемые паттерны. Если гости из разных сегментов и каналов регулярно используют одни и те же формулировки – это прямой сигнал размытости позиционирования. Отдельно важно отслеживать за что именно хвалят объект. Если позитив связан исключительно с базовыми ожиданиями (чистота, вежливость, локация) – это означает отсутствие дифференцирующих факторов.

Другой эффективный инструмент в работе с объектами – это «сценарный подход». Важно не просто оценить инфраструктуру, а пройти полный путь глазами клиента: от выбора и бронирования до проживания и выезда, фиксируя, в каких точках контакта возникает расхождение между заявленным позиционированием и реальным опытом. Такая многослойная проверка позволяет выявить не субъективное мнение команды, а объективную позицию в конкурентном поле.

Если позиционирование размыто, маркетинг неизбежно становится дорогим и малоэффективным. Он начинает «доказывать» рынку ценность, которая должна считываться сама. Для проблемного объекта это особенно опасно: вместо системного спроса он получает зависимость от постоянного рекламного давления и скидочных механик. В такой модели невозможно выстроить долгосрочную устойчивость.

 

Стратегия роста: что делать после диагностики

Только после того как проведен аудит, собрана обратная связь от команды, проверен продукт и проанализировано рыночное восприятие, можно переходить к стратегии роста. В зависимости от результатов стратегия может включать корректировку концепции, обновление сервисных стандартов, развитие дополнительных услуг, пересмотр тарифной политики, работу с командой и чаще всего только потом — усиление маркетинга. Иногда объекту требуется не косметическая донастройка, а более жесткое решение: пересмотр целевой аудитории, переработка общественных пространств, смена части управленческой команды или даже отказ от неработающих направлений, которые создают нагрузку, но не добавляют ценности гостю.

Пустой отель – это не маркетинговая проблема, а управленческая система, которая не создает ценности для гостя и не умеет стабильно монетизировать спрос. В моей практике последовательность всегда одинакова: сначала диагностика, затем продукт, команда и операционная модель – и только после этого маркетинг. Любая попытка ускорить этот процесс приводит к краткосрочному эффекту без устойчивого результата. Маркетинг может дать всплеск интереса к отелю, однако не сможет стопроцентнто обеспечить возвращаемость и рекомендации клиентов.