Согласно исследованиям, проведенным в конце 2025 – начале 2026 года, уровень тревожности в деловой среде достиг рекордных показателей. Опрос Ifors Research для банка «Точка» показал, что около 90% предпринимателей испытывают тревогу из-за неопределенности будущего. При этом ключевой проблемой, по данным совместного исследования Robokassa и «Точки», стало падение продаж – с ним столкнулись 71% респондентов, а 61% отметили отсутствие реальной прибыли при наличии оборота.

Эти цифры сигнализируют о том, что старые модели, основанные на интуиции и ручном управлении, исчерпали свой ресурс. В условиях, когда налоговая нагрузка растет, цена управленческой ошибки возрастает многократно.

 

Почему «хорошей» структуры больше недостаточно

Традиционно считается, что порядок в бизнесе начинается с организационной структуры (кто кому подчиняется) и описания процессов (кто что делает). Однако статистика банкротств вносит коррективы в это утверждение. По данным «Контур.Фокуса», несмотря на общее снижение числа банкротств, в отдельных секторах, таких как розничная торговля продуктами, количество ликвидаций выросло на 23%, а в сегменте одежды – на 33%. Многие из ушедших компаний имели и штат, и регламенты.

Проблема кроется в том, что оргструктура статична и не учитывает динамику рисков. В малом и среднем бизнесе, где ресурсы ограничены, наравне с формальной оргструктурой формируется управленческая структура. Она фиксирует неформальные контуры влияния, центры принятия решений, центры управленческой ответственности и распределение ролей, которые часто не совпадают с формальными должностными инструкциями. Например, в малом бизнесе генеральный директор одновременно может исполнять роли и директора по маркетингу, и директора по продажам, а в среднем бизнесе – ассистент руководителя может работать одновременно в роли SMM-менеджера.

 

Подробнее про построение организационной структуре читайте в материале: Оргструктура компании: когда нужна и как разработать

 

Фиксация в структуре только формальных должностей – автоматически влечет за собой критический уровень «слепых зон ответственности» в бизнесе. Системная бизнес-архитектура начинается с признания того факта, что наравне с формальной реальностью в бизнесе необходимо управлять неформальной реальностью. К примеру, если начать автоматизировать процессы по формальной оргструктуре, система встанет. Архитектурный подход требует сначала выявить и зафиксировать неформальные управленческие контуры через честные ответы на вопросы:

  • Где реально принимается решение (точка входа и выхода информации)?
  • Кто является «владельцем» риска в каждой зоне?
  • Какие роли являются дублирующими, а какие – дефицитными?

 

Именно управленческая структура позволяет увидеть бизнес как сеть взаимодействий, а не как иерархическое дерево подчинения, что критически важно для скорости реакции на внешние угрозы.

 

Смена корневой модели бизнес-процессов: от продукта к бизнес-модели

Риск потери доли рынка в 2026 году становится доминирующим из-за «размывания» ключевых факторов успеха компаний. В условиях, когда большинство продуктов могут быть скопированы или доставлены конкурентами, акцент в бизнес-архитектуре смещается.

Например, если компания работает преимущественно по торговой бизнес-модели (купил – продал), она находится в зоне уязвимости. Логистика и доступ к товару перестали быть конкурентным преимуществом.

В бизнес-архитектуре такой компании риск потери доли рынка и конкурентоспособности диктует изменения на самом верхнем уровне бизнес-процессов – в корневой модели бизнес-процессов (карте бизнес-процессов). В таком случае корневая модель процессов должна строиться не вокруг движения товара (закупка – логистика – склад), а вокруг управления брендом и клиентским сервисом.

Приоритет отдается процессам, создающим добавленную стоимость:

  • Управление архитектурой брендов (позволяет уйти от ценовой конкуренции);
  • Управление продуктовой матрицей (балансировка высокомаржинальных и трафикообразующих позиций);
  • Внедрение сервисных бизнес-моделей (подписки, постпродажное обслуживание) и т.д.

 

Каждая бизнес-модель имеет свой профиль риска и уровень рентабельности. Отражение данного подхода к управлению в бизнес-процессах позволяет перенаправить ресурсы компании с «перекладывания коробок» на удержание позиций на рынке и создание ценности для конечных потребителей.

 

Подобрали для вас больше полезных материалов: 

 

Изменение управленческого контура: риск «заморозки» капитала и циклы управления

Для торговых и производственных компаний критическим является риск заморозки денежных средств в складских запасах. Переполненный склад – это изъятый из оборота капитал, который в текущих условиях стоит дорого.

Часто компании пытаются решить данную проблему локально: «давайте лучше продавать» или «давайте меньше закупать». Но проблема системная и она решается внедрением в управленческий контур двух обязательных циклов:

  1. Цикл жизни объекта управления (бизнес-модели, бренда, клиента, сотрудника, продукта, проекта, актива и т.д.). Ни один товар или проект не должен существовать в системе бессрочно, для каждого объекта должны быть четко определены фазы жизненного цикла, как минимум в укороченном варианте: ввод (тест), изменение (активные продажи/масштабирование), вывод (ликвидация). Отсутствие управления по циклу жизни объекта – главная причина накопления неликвида на складе и проблем в системе управления.
  2. Цикл управления PDCA Э. Деминга или более полный цикл управления ПОРКУ (планирование, организация, руководство, контроль, улучшение) «Вместе.ПРО». Цикл управления должен быть «зашит» в регламенты работы с каждой товарной категорией. Если в системе управления выпадает хотя бы один этап из цикла управления ПОРКУ, риск «заморозки» денег и потери ресурсов становится критическим.

 

Бизнес-архитектура делает циклы жизни и управления видимыми и обязательными к исполнению.

 

Система моделей как ответ на сложность

В завершение важно отметить: «волшебной таблетки» не существует. Сложность бизнес-архитектуры должна соответствовать масштабу бизнеса. Чем крупнее компания, тем сложнее система моделей, необходимая для управления рисками. Для самозанятых и микробизнеса достаточно объектной модели собственника, бизнес-модели и упрощенной финансово-экономической модели.

Для малого бизнеса критически важными становятся:

  • объектная модель собственника;
  • модели коммерциализации: бизнес-модель, матрица продуктов, финансово-экономическая модель;
  • организационные модели: модель управления целями, командой, управленческая и организационная структуры, корневая модель бизнес-процессов.

 

Для среднего бизнеса, особенно в условиях масштабирования, требуется полноценная архитектура, «базовый минимум» которой составляют такие модели, как:

  • объектная модель собственника;
  • организационные модели: модель управления командой, модели лидерства и конкурентоспособности, модель принятия решений, модель целей, архитектура юридических лиц (опционально), корневая модель бизнес-процессов, управленческая и организационная структуры, финансовая структура.
  • модели коммерциализации: архитектура брендов, бизнес-модель, матрица продуктов, финансово-экономическая модель.

 

Под влиянием внешних факторов бизнес-архитектура трансформируется. Она перестает быть жестким каркасом и становится системой адаптивных моделей. Компании вынуждены диверсифицировать бизнес-модели, и архитектура бизнеса должна быть спроектирована так, чтобы в случае кризиса в одном сегменте происходила компенсация потерь за счет другого. Это требует иной структуры затрат, иного маркетинга и, главное, иного мышления собственника.

Пересборка бизнеса – это болезненный, но необходимый процесс эволюции. Отказ от ручного управления в пользу системной бизнес-архитектуры для малого и среднего бизнеса перестает быть вопросом престижа и становится вопросом выживания. В мире, где единственной константой стали изменения, побеждает не тот, кто быстрее бежит, а тот, кто лучше спроектирован.