Как не остаться с пустой кассой при растущих продажах

Деньги часто называют «кровью» экономики, но ту же роль они играют и внутри отдельно взятой компании. Для владельца малого бизнеса, который часто сам выполняет функции финансового директора, критически важно не попадать в ловушку «бумажной» прибыли. Это ситуация, которую можно описать фразой: «Деньги были, деньги будут, но прямо сейчас их нет».

Ваш отчет о прибылях и убытках (P&L) может фиксировать отличную доходность, но он не гарантирует наличие кэша на выплату дивидендов или зарплат. Чтобы видеть реальную картину, ваш фокус внимания должен быть смещен на другой инструмент – отчет о движении денежных средств (Cash Flow). Именно он подсвечивает разрыв между «заработанным» и «полученным».

Никогда не ограничивайтесь вопросом «Сколько мы заработали?». Всегда задавайте себе более приземленный, но жизненно важный вопрос: «Где сейчас наши деньги?»


Вот четыре основные зоны риска, где ваша прибыль превращается в «бумажную» и не доходит до реальных счетов:

Деньги «зависли» у клиентов. Будьте осторожны с постоплатой. На бумаге вы уже закрыли сделку на миллион, но фактически эти деньги будут недоступны еще 30 дней (в лучшем случае). В отчете это прибыль, в кассе – ноль.

Деньги «съел» рост оборотки. Следите за тем, чтобы масштабирование бизнеса не поглощало весь свободный кэш. Когда склад забит товаром, авансы поставщикам выплачены, а перспективы роста радуют глаз – легко пропустить момент, когда реальные деньги закончились.

Капитальные расходы. Помните о разнице между оплатой и отражением в отчетности. Вы можете выплатить крупную сумму за оборудование сразу, но в бухгалтерском учете эти затраты будут списываться частями (через амортизацию). В итоге прибыль в отчете высокая, а счета пусты.

Резервы под налоги. Даже если бухгалтерию ведет специалист или сервис, не попадайте в ловушку использования «налоговых» денег на текущие нужды. Потратив резерв сегодня, вы неизбежно столкнетесь с кризисом в момент налоговых выплат.

 

 

Как распознать финансовый кризис при растущих продажах: рэд флаги в поведении компании

Предпринимательство – это всегда работа с рисками, но важно четко определить свои «красные флаги» – сигналы, требующие немедленного вмешательства. Даже если продажи растут, эти шесть признаков говорят о том, что финансовая дисциплина начинает хромать:

 

Аномальный рост дебиторки

У каждого бизнеса своя норма, но ее превышение – повод для тревоги. Часто это не просто цифры, а симптом: возможно, ухудшились отношения с клиентами или менеджеры перестали договариваться о ранних Коплатах. В худшем случае – это первый признак рыночного кризиса.

 

Задержки платежей

Не списывайте их на случайность. В бизнесе больше вреда приносят не «черные лебеди» (непредсказуемые события) Нассима Талеба, а «серые носороги» Мишель Вукер – предсказуемые и поэтому очевидные риски и проблемы, которые тем не менее игнорируются и маскируются под «талебовских птиц».

Зависимость от «гигантов»

Крупные клиенты дают поток, но создают опасную иллюзию стабильности. Для малого бизнеса это вечный тревожный звонок: если этот кран закроется, хватит ли у вас запасов для маневра?

 

Фокус только на выручке

Внимание к продажам критично, особенно на этапах раннего роста бизнеса. Главное, во время роста, особенно быстрого, не «обрасти жирком». Здесь как и с человеком: в подростковом и юном возрасте растущий организм может не замечать неправильного питания, но изменить привычки, которые сформируются в этот период, может быть потом очень сложно. И в какой-то момент «жирок» даст о себе знать.

 

Финансовая дисциплина и учет финансов – ответственность только финансового подразделения и собственника

Руководитель каждого подразделения должен смотреть на деньги как на систему. Это тонкий, но ключевой сигнал, когда продажи отвечают за выручку, административный отдел – за офисные расходы, бухгалтерия – за отчетность, но никто не отвечает за деньги и прибыль. Проведите простой эксперимент: спросите руководителей подразделений, кто отвечает за деньги: «Где сейчас наши деньги?». Если четкого ответа нет, то этот ответ не появится и в момент кассового разрыва. Скорее всего, все будут смотреть на вас. Вопрос: этого ли вы хотите и является ли такой подход отражением целевого состояния финансовой ответственности в бизнесе.

 

Анализ раз в квартал

Скорость реакции системы обычно равна скорости ее анализа. Если вы проверяете отчеты раз в три месяца, то и решение проблемы займет не меньше квартала. Бизнес требует еженедельного внимания. Создайте «мониторы» (дашборды) для оперативного и честного разговора о показателях, ушедших в желтую или красную зону.

В целом, стоит тревожиться, если нет ритма и плана, мониторинга ритмичности и практик обсуждения отклонений. В финансах важен настроенный ритм: и по расходам (что настроено почти всегда – как минимум, дисциплинируют сроки выплат зарплаты и налогов), и по поступлениям (здесь ритмичности часто значительно меньше).

Оговорюсь еще раз, что бизнесы отличаются, но вы должны знать ритм вашего бизнеса. Как консультант, я часто вижу, что есть четкие ритмы (графики) по реализации проектов, отгрузке, выпуску. Но куда реже вижу в компаниях четкие ритмы и графики продаж. Да, есть планы: чаще на месяц и на квартал. Но что делается каждый день, чтобы реализовать план. Где мы видим, что отстаем от графика и быстро понимаем действия, позволяющие этот график «нагнать». Обычно в этот момент продажи ссылаются на волатильность рынка, длинный срок продаж, непредсказуемость клиентов, сезонность (хотя за сезонностью вообще часто скрывается несколько других факторов).

Как изменить подход к расходам: предпринимательское мышление в действии

Позволю себе историю из практики нашей компании. Она не уникальная, просто так удобнее рассказывать, не опуская названия и не переживая за DNA. Долгое время мы жили в рамках годового планирования: подразделения защищали бюджеты и тратили согласованные суммы. Для «людей дома» (офисных сотрудников) это создавало иллюзию стабильности, в отличие от «людей поля» (экспертов), чей доход напрямую зависел от проектов.

В этой системе «дом» неизбежно разрастался: работа есть всегда, обосновать новые вакансии под рост объемов несложно. Ответственность за то, чтобы доходы покрывали эти раздутые расходы, ложилась исключительно на партнеров. Связать траты с реальными поступлениями в моменте было практически невозможно.

Мы перешли на схему, где бюджет любого подразделения – и клиентского, и сервисного – жестко завязан на текущие поступления:

  • Каждое подразделение получает фиксированную долю от доходов компании. Это и есть их бюджет.
  • Команда сама решает, сколько штатных сотрудников нанимать, а сколько задач отдать на аутсорс. Если задачи решаются меньшими ресурсами, формируется внутренний фонд премирования.
  • Существует и общий премиальный фонд  компании (процент от выручки), которым руководители управляют коллегиально. Это и резерв на случай дефицита, и стимул следить за эффективностью «соседей» по цепочке.

Пусть приведенное описание в чем-то упрощенное и, понятно, что при переходе от одной системы к другой были свои сложности, требующие особых «временных костылей». Ключевой вывод состоит в том, что риски «ожирения» перестали быть ответственностью исключительно партнеров компании, а стали общим фокусом внимания для всех подразделений. Каждое думает про свою эффективность, эффективность других, когда неэффективные соседи по цепочке могут съедать общий премиальный фонд, эффективность всей компании как бизнеса.

Поддержка предпринимательского мышления невозможна без фокуса на доходы. Борьба с «жирком» издержек без внимания к развитию и «полноценному питанию» – верный путь к истощению бизнеса, что куда опаснее любого ожирения.

Мы внедрили особые схемы финансирования новых идей. Автор инициативы на определенный период получает повышенный процент дохода – значительно выше стандартной модели распределения.

Здесь действует прямая зависимость: чем меньше времени прошло от анонса идеи до запуска «пилота», тем выше вознаграждение. Так мы сокращаем время на раскачку и стимулируем быстрое внедрение. Авторы получают максимум «сливок» с первых успешных проб. Со временем, когда решение доказывает свою жизнеспособность и становится частью регулярных процессов (в клиентских проектах или внутреннем сервисе), мы плавно переводим его в общепринятую модель вознаграждения.

 

 

Как встроить финансовую ответственность в культуру

Стремитесь к простоте и прозрачности. Наращивайте доверие к коллегам, вовлекайте их в процессы и давайте право на ошибку, даже в финансах. Именно так вы встраиваете финансовую ответственность в корпоративную ДНК.

Здоровая финансовая система строится на понятной связи между доходами и расходами. Когда каждый сотрудник видит всю цепочку создания ценности для клиента, бизнес избавляется от «избыточного жира» – затрат, которые не приносят результата.

В эффективной системе вопрос о покупке дорогого софта или найме ассистента решается внутри подразделения. Люди сами оценивают: готовы ли они вложиться личным временем для сохранения премиального фонда или им выгоднее понести затраты, которые окупятся за счет новых проектов. Это и есть истинное предпринимательское мышление.

Такие мышление и отношение требуют времени, возникают не сразу. На старте вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением. Вас будут обвинять в алчности («Партнеры просто хотят переложить риски на наши плечи!»), несправедливости («Почему я должен думать о доходах, если не общаюсь с клиентами?»), банальной сложности («Это слишком сложно, нам придется переучиваться!»).

Но прямая коммуникация и демонстрация бизнес-логики на цифрах дают быстрые плоды. Внутренние предприниматели (а они есть в любой компании) быстро входят во вкус, получая возможность распоряжаться бюджетом подразделения как собственным кошельком. Главное – быть к этому готовым. Микроменеджмент и недоверие к решениям команды моментально затормозят процесс. Дайте людям право распоряжаться ресурсами и ошибаться в пределах их зоны ответственности – только так система станет по-настоящему автономной и здоровой.

 

Как выстроить систему, где внимание удерживается на маржинальности, а не на обороте

В завершении в режиме пожелания хочется озвучить два совета: не экономьте на спичках и будьте осознанны в ваших целях.

Первый совет, про «спички». Под этим я имею в виду мелочную экономию, которая в моменте бережет копейки, но в долгосроке обходится компании в миллионы из-за потери лояльности людей и драйва в работе. Кто-то скажет, что это сродни «перекрученной гайке», кто-то увидит в этом риски развития, кто-то микроменеджмент и отсутствие способности удерживать масштаб в управлении. Здесь все будут правы. И тем больше сожаление, что подобную ошибку встречаю часто. Отсюда же рождаются подчас странные штрафы за случайно разбитые кружки для официантов и барменов, отсюда же запреты на печать лишнего листка, желание писать на черновиках, под красивой вывеской заботы об экологии убрать одноразовые стаканчики от кулера и просить всех обзавестись собственными кружками (которые нужно принести из дома, ведь если купить, то это очередные израсходованные спички).

Экономия и экономика – это не одно и то же. Иногда экономика и прибыль начинают формироваться ровно там, где появляется поток, в том числе денежный. Где появляется воздух, где есть радость, где сотруднику не нужно бороться с изжогой от дешевого кофе, когда корпоративное такси действительно помогает в работе и не вызывает желание поскорее выбраться из него, потому что в этом классе обслуживания запах салона и состояние автомобиля напоминают, какие могут быть носки у племянников Скруджа МакДака в скаутском лагере.

Красивые истории о миллионах, которые были сэкономлены на двух оливках в авиабизнесе, всегда идут рядом с историями, когда от похожей, по сути, спичечной экономии клиенты меняли свои предпочтения или когда сотрудники уходили. И это не призыв отказаться от эффективности, это напоминание, что минимизация затрат должна быть осознанным процессом и не лишать бизнес необходимых для роста и развития ресурсов, в том числе не лишать удовольствия людей – тех, кто делает бизнес.

И ровно в этой осознанности лежит второй совет. Помните, что финансы сами по себе не являются целью. Скорее, в современном мире финансовый результат – это логичное следствие эффективно приложенных усилий. Если помнить, что деньги – это универсальный эквивалент, то финансовый результат и будет интегрированным показателем той ценности, которую вы создаете для клиента, вашего умения выстроить процесс создания ценности с меньшими чем у конкурентов затратами, вашего управленческого таланта, вашей открытости новому на рынке (как раз бонусы первопроходцев своим масштабом маржи часто позволяют закрыть глаза на большие затраты).

Помнить про финансовые цели при годовом целеполагании обязательно. Просто не ставьте эти цели первыми. Пусть финансы сразу мыслятся как следствие от достижения других целей. Уверен, что такой подход в конечном счете вернется радостью и вашим клиентам, и сотрудникам, и вам как руководителям и собственникам бизнеса. Когда есть и радость от дела, и развитие, когда есть и прибыль, и деньги.