Руководитель поддержки поручает агенту разобрать обращение: прочитать историю клиента, подготовить ответ, закрыть обращение. Объясняет, показывает пример, иногда дает шаблон. А через час ответ снова у него на проверке. Клиент ждет, время уходит, и проще дописать самому. Картина знакома любой сервисной команде, и обычно ее объясняют так: сотрудники безответственные, регламент сырой, надо лучше ставить задачи.

Светлана Елисеева уже тринадцать лет работает с руководителями и предпринимателями, а до психологии вела свои бизнесы: кафе и транспортную компанию. И за это время убедилась, что привычное объяснение почти всегда ошибочно. Сотрудники не возвращают руководителю задачи. Руководитель забирает их сам, своими руками, так быстро и привычно, что не замечает самого движения. Дело здесь не в безответственности людей. И не в плохом регламенте: он может быть идеальным, а задача все равно вернется.

Все решается после того, как задача поставлена. В коротких фразах, интонациях и действиях, которые незаметно сообщают сотруднику одно: финальное слово остается за руководителем. Сотрудник считывает это нутром и перестает брать на себя ответственность.

Эти секунды Светлана называет микромоментами. В клиентском сервисе они стоят особенно дорого: пока руководитель остается финальной точкой по каждому обращению, команда не растет, очередь к нему только удлиняется. Разберем пять самых частых микромоментов.

Светлана Елисеева
Стратег-психолог, кинотренер



Причина 1. Фраза «если что, сразу ко мне»

Самый частый и самый безобидный на вид микромомент. Руководитель ставит задачу четко, а в конце добавляет: будет сложный клиент, пиши, разберемся вместе. Это звучит как забота. Но сотрудник слышит в этом другое: окончательная ответственность лежит не на нем, есть кому передать, если станет трудно. Дверь назад открыта еще до того, как он начал работать.

Светлана рассказывает, что одна руководительница пришла к ней с жалобой: все объясняю, регламент четкий, а задачи все равно возвращаются. Светлана попросила прислать переписки с сотрудниками. Поручения оказались хорошими и конкретными, но в конце каждого стояла одна и та же фраза: «если будут вопросы, пиши». Эта фраза обнуляла все, что было сказано до нее. Ее убрали. Сразу легче не стало, по привычке сотрудники еще приходили. Но через несколько недель они поняли, что дверь закрыта и думать нужно самому, и возвратов стало заметно меньше Поставить задачу и остановиться, без успокаивающего хвоста, труднее, чем кажется. Но именно тишина в конце сообщает сотруднику: я уверена, что ты справишься.

 

Читайте по теме:

 

Причина 2. Контрольный вопрос-сомнение

Задача поставлена ясно, и руководитель добавляет: а ты точно понял, справишься? Кажется, что это внимательность. На деле сотрудник слышит сомнение в себе. Он еще ничего не сделал, а в него уже не верят. И дальше его цель смещается: вместо результата он старается успокоить руководителя и при первой же сложности идет переспрашивать, вместо того чтобы решать.

Доверие в делегировании держится на том, чего руководитель не делает. Если задача поставлена ясно, на этом стоит остановиться. Сомнения лучше придержать до момента, когда сотрудник придет с готовым результатом. Вот его и стоит обсуждать. Заранее проигрывать неудачу смысла нет.

Причина 3. Неуверенная интонация

Этот микромомент самый коварный, потому что себя со стороны мы не слышим. Можно написать безупречно четкое поручение и тут же убить его подачей: ну попробуй ответить этому клиенту, посмотрим, что выйдет. Слова правильные, а интонация выдает неуверенность. Сотрудник считывает, что решение еще не окончательное, что можно не торопиться и переспросить, и задача сразу теряет вес. Формулировку и подачу стоит разделять.

Поручение звучит так, как руководитель в него верит. Ровный спокойный тон, без «ну посмотрим», сообщает, что дело будет сделано, и эта уверенность считывается раньше самих слов.

 

Причина 4. Проверка без запроса

Сотрудник работает, никого ни о чем не просил. А руководитель подходит или открывает чужую переписку и спрашивает: ну как там, что уже готово? Им движет тревога, и он снимает ее контролем.

Но сотрудник в этот момент понимает: за процессом следят, финальная точка не он, можно не напрягаться и не думать самому, все равно придут и проверят. Ответственность возвращается к руководителю мгновенно. Спасают контрольные точки, оговоренные заранее: когда и в каком виде руководитель ждет результат. Между этими точками в работу лучше не входить. Если назначен срок, нужно дать сотруднику дойти до него самостоятельно. Любая внеплановая проверка через плечо и есть забор задачи обратно.

 

Причина 5. «Дай я сам быстро, раз уж тут»

Это слабое место всех, кто сам вырос из хорошего исполнителя и точно знает, как надо. В сервисе оно выглядит так: руководитель видит, что агент отвечает клиенту неудачными словами, не выдерживает и перехватывает диалог. Внутри все сжимается, дай я сам, так надежнее. Надежнее для руководителя, ему спокойнее. Но в эту секунду задача стала его, целиком, а сотрудник усвоил, что в трудный момент его все равно подвинут.

Когда у Светланы было кафе, она стояла и смотрела, как официант работает иначе, чем сделала бы она. Внутри все сжималось, хотелось выйти и показать. И Светлана не выходила, потому что понимала: если сделает за него, задача станет ее. Пусть ошибется раз, ошибется два, а потом сам придет и спросит, как правильно. Вот тогда нужно объяснить, один раз и по делу.

Когда в кафе Светланы впервые не оставили чаевые, она подошла к официанту с одним вопросом: как думаешь, почему? Он сам разобрал ситуацию, сам понял, и больше это не повторялось. Так же было в транспортной компании. Водители обслуживали кинофестиваль, и Светлана знала: стоит зайти в машину со словами «подожди, я покажу как правильно», и это конец, они перестанут думать сами и будут ждать, что она придет и покажет. Поэтому Светлана объясняла один раз, четко, по стандарту: костюм, чистота, запах, улыбка. Это не обсуждалось. Она не приходила проверять каждый раз, но если приходилось проверить, последствия были. Тот же принцип работает с агентом поддержки. Дайте человеку ошибиться в мелочи и дойти до вопроса самому, объясните один раз и по стандарту, но не переписывайте ответ за него. Каждое «дай я сам» добавляет еще один кирпич в зависимость всей команды от вас.

 

Диагностика за 24 часа

Это простой способ увидеть себя со стороны, и он занимает один рабочий день. Возьмите одну обычную задачу, которую и так поручите сегодня или завтра, и, пока ставите ее, зафиксируйте четыре вещи.

Какими словами поставили задачу, дословно. Что сказали в конце, была ли там фраза вроде «если что, пиши». С какой интонацией, уверенной или с «ну посмотрим». И вернулась ли задача, а если да, то в какой именно момент. Если она вернулась, не ищите вину в сотруднике. Вернитесь к своим записям и найдите место, где вы сами открыли дверь назад. Оно там будет. Это и есть точка роста. Она в той самой секунде, и именно ее предстоит научиться не создавать.

 

Что меняется, когда руководитель отпускает

Пока руководитель остается самым важным звеном в работе над каждым обращением, он по сути и есть главный специалист поддержки. Управление сервисом при этом не начинается. Команда в это время не развивается, она просто держится на нем. Проверка простая: можно ли уйти в отпуск на две недели так, чтобы клиентов не передавали вам в личные сообщения. Если нет, причина не в людях. Просто им не оставлено пространства отвечать самим.

Начните с одного микромомента: поймайте за ближайшую неделю ту самую секунду, когда рука сама тянется забрать задачу обратно или дописать ответ за сотрудника, и не заберите.

Хорошая новость в том, что все это меняется. Возврат задач это про поведение, и руководителя, и команды. Поведение можно изменить, характер тут ни при чем. А меняется оно, как только человек видит себя со стороны. Понаблюдайте, что произойдет. С этой паузы и начинается настоящее делегирование.