«Найми СЕО или операционного директора» – самый частый совет собственнику, который хочет выйти из операционки. Совет и самый бесполезный. Потому что проблема почти всегда глубже отсутствия подходящей должности в компании. Для выхода из операционного управления должны одновременно сложиться три условия:

  • Собственник психологически готов передать часть власти и контроля.
  • В компании создан управленческий контур, способный работать без его постоянного участия.
  • Собственник умеет передавать полномочия, решения и ответственность.

 

Обычно есть максимум одна из трех составляющих. Найм операционного директора или СЕО не закрывает ни один из трех необходимых. Расскажу по порядку.

 

Условие 1. Психология: почему отпустить страшнее, чем кажется

Бизнес для собственника – это его идентичность. Собственник, который десять лет отвечал на звонки клиентов в полночь, разрешал конфликты с поставщиками и лично проверял отгрузки, срастается с этим образом жизни. Привычка ежедневно тушить пожары становится частью его самоощущения, героизма и значимости. И вопрос «что будет с компанией без меня?» на деле маскирует другие, куда более важные для личности вопрос: «Кто я, если не решаю проблемы каждый день? В чем будет моя важность?».

Бизнес переживается как личное продолжение основателя. Чем больше времени, денег и репутации вложено в компанию, тем сильнее ошибка сотрудника затрагивает имя владельца и вызывает желание забрать решение обратно.

Исследования предпринимательской идентичности показывают, что роль основателя влияет на решения и поведение. При серьезном изменении роли может возникать дестабилизация идентичности. Собственнику приходится заново отвечать на вопрос, кто он теперь и через что будет чувствовать свою полезность.

Операционка ежедневно подтверждает ценность и контроль: день заполнен быстрыми решениями, а результат легко увидеть вечером. Стратегическая работа имеет длинный цикл и не дает быстрого дофамина, несмотря на свою важность.

Есть и фактор неопределенности. Операционные задачи имеют короткий цикл и понятный критерий завершения. Стратегические вопросы требуют принятия решения при неполной информации, это решения с новым уровнем ответственности и риска. Поэтому собственник может месяцами утверждать скидки, закупки и договоры. В то время как вопрос о новом направлении продолжает переноситься в календаре, потому что требует другой внутренней позиции и концентрации.

Таким образом, прежде чем нанимать управленца уровня СЕО или операционного директора, важно ответить себе на вопросы:

  • «Где после этого я смогу приносить новую пользу своему бизнесу?»
  • «Что я могу сделать для смены моей идентичности и выходу на новый уровень личного развития и мышления?»
  • «Для чего мне выходить из операционки? Для чего я освобождаю свое время?»

 

В своей практике я часто вижу, как, нанимая подходящего управленца, собственник вновь и вновь возвращает себе управление именно из-за того, что не подготовил себе новый важный фронт задач и зону ответственности по развитию бизнеса.

 

Читайте по теме:

 

Условие 2. Система управления

Строить бизнес и строить систему управления – разные процессы. Здесь ключевая ошибка большинства собственников: они предполагают, что если бизнес построен успешно, то и управление им должно получаться так же успешно. Часто есть иллюзия, что можно без проблем передать ручное управление нанятому управленцу и оно должно быть с первого дня также эффективно. Но это невозможно, потому что этот человек может прекрасно знать принципы управления, но не обладает всем тем массивом практических знаний о компании, исторически сложившихся и неописанных процессах, сотрудники для него – набор компетенций и поведение здесь и сейчас, без истории заслуг, он не проживал ту же жизнь внутри компании, не получал тот же опыт, что и собственник.

Собственник мыслит категориями видения: «нам нужно выйти на новый сегмент». Между этой мыслью и результатом должны стоять люди и процессы, которые переводят видение в конкретику – цели, регламенты, KPI, повторяемые процедуры. Именно эта система держит бизнес, когда собственника нет рядом, и переводит намерения в действия.

Система управления определяет, кто за что отвечает и какие решения принимает самостоятельно, когда вопрос нужно передать выше и по каким показателям оценивается результат. В нее входят структура ответственности, распределение полномочий, регулярные управленческие циклы, ключевые процессы, правила взаимодействия между подразделениями, управленческая отчетность и система мотивации.

Задача такой системы состоит в том, чтобы компания работала предсказуемо без постоянного участия собственника и также предсказуемо достигала результатов.

Руководители понимают границы своей ответственности, принимают решения в пределах полномочий, а владелец видит состояние бизнеса через показатели и подключается к заранее определенному кругу вопросов. Без этой системы управление быстро возвращается к ручному режиму. Любое отклонение снова требует личного участия собственника.

 

Условие 3. Навыки: что конкретно важно уметь собственнику

Обычно собственник отлично умеет запускать продукты, продавать и решать проблемы клиентов. Но для выхода из операционки эти навыки больше не нужны. На новом этапе задача владельца — не делать бизнес самому, а создать среду, в которой сильные люди будут делать бизнес за него. И здесь на первый план выходят новые управленческие привычки.

 

Найм «сильных вторых»

Собственники часто нанимают людей под задачи своего уровня – исполнителей, способных выполнять поручения, а не управленцев, способных полноценно заменить их функцию. Найм человека сильнее себя в конкретной области – отдельный навык, который требует спокойно относиться к тому, что этот человек окажется в чем-то лучше самого основателя.

Сильный второй уровень управления складывается из делового мышления и умения развивать людей. Наличие директорских должностей не решает проблему. В компании могут работать коммерческий директор, руководитель производства и HR-директор, при этом решения в их сферах продолжает принимать владелец.

 

Делегирование полномочий и ответственности

Передача зон функциональной ответственности с необходимыми полномочиями – это высшая степень делегирования, но не единственная. В инструменте «Лестница делегирования» есть еще 6 ступеней, который искусный руководитель может применять к каждому нижестоящему сотруднику или руководителю.

Постановка задачи через результат – конкретный, тренируемый навык, который стоит осваивать отдельно.

 

Переводить собственное знание в понятные правила

Собственник часто управляет на основе опыта и быстро считывает ситуацию: понимает, как разговаривать с конкретным клиентом, где можно рискнуть, а где нужно остановиться. Проблема начинается, когда это знание остается только у него в голове. Навык заключается в том, чтобы выделять критерии, по которым принимается решение, описывать стандарт результата и передавать контекст другим руководителям. Это может очень усилить систему управления и ускорить полное делегирование.

 

Управлять через вопросы, договоренности и обратную связь

Привычное ручное управление, когда собственник сам находит проблему и предлагает решение, не подходит для управления «сильными вторыми». И важно учитывать, что при выходе из операционки должен поменяться характер коммуникации с руководителями.

Вместо готовых ответов появляются вопросы: «Как ты оцениваешь ситуацию?», «Какие варианты видишь?», «Каковы риски?», «Какое решение предлагаешь?», «Как ты будешь это реализовывать?». Такие разговоры помогают проверить ход управленческого мышления и оставляют ответственность у руководителя.

 

Выход из операционки как проект

Часто собственный выход из операционки остается благим намерением на уровне «когда-нибудь передам дела», без дат и контрольных точек. Проектная логика – этапы, сроки, критерии готовности – превращает намерение в план, который реализуется за предсказуемое время.

Выход из операционки не означает, что собственник перестает заниматься бизнесом. Меняется содержание его работы. Уход из ежедневного управления освобождает время и психическую энергию. У этой свободы должно появиться содержание. Для одного собственника новой ролью станет развитие продукта, для другого – работа с инвестициями, партнерствами или новыми рынками. Кто-то перейдет к роли председателя совета директоров, кто-то запустит следующий бизнес. По одной из моделей управления к функциям собственника относятся стратегическая, архитектурная, финансовая, культурная, партнерская функции и функция преемственности. Для такого перехода недостаточно освободить календарь. Нужно освоить новую роль и научиться управлять компанией на новом уровне.