Валерий Евгеньевич, готовилась ко встрече, искала информацию, поняла, что Вы практически не давали интервью. Поэтому спрашиваю про Ваш профессиональный путь. Как дошли до той позиции, которую сейчас занимаете?

Я по образованию инженер-схемотехник. Сначала работал в крупном закрытом научно-исследовательском институте. После переезда в Москву начал работать в нефтянке, в трубопроводном транспорте нефтепродуктов. После этого перешел в «Газпром» и работал там длительное время. Прошел путь от ведущего специалиста до начальника службы комплектации и снабжения. Участвовал в огромном количестве знаковых проектов «Газпрома», обеспечивал комплектацию и снабжение материально-техническими ресурсами крупнейших строек «Газпрома».

Потом ушел в частный бизнес. И зарубежные проекты были, и крупные проекты на территории России. Одним из таких проектов стала компания по государственно-частному партнерству, которая сейчас называется «Эталонные концессии». В компании существует образно два направления: направление структурирования концессионных соглашений и работы с банками, а также строительства объектов концессионных соглашений.

В компании я как представитель заказчика-застройщика курирую все, что касается взаимодействия с проектными институтами, органами власти, подрядными компаниями.

 

 

Сфера государственно-частного партнерства, на самом деле, для большинства читателей журнала — непонятная сущность, даже для юристов. Расскажите, пожалуйста, чем занимается Ваша компания?

Компания существует около семи лет. И в настоящий момент она сфокусирована на строительстве инфраструктуры образования и отдыха на механизмах государственно-частного партнерства. Мы сейчас первые в стране по портфелю проектов в части строительства кампусов мирового уровня по нацпроекту «Молодежь и дети». То есть, мы строим межвузовские кампусы мирового уровня в разных городах страны. И, действительно, больше кампусов, чем у нас, сейчас ни у кого нет. Также в стадии реализации сейчас два детских оздоровительных круглогодичных лагеря, которые задают новый стандарт для детского отдыха.

 

Здорово! Скажите, с учетом Вашего предыдущего опыта, ГЧП для Вас — это выбор по любви или по расчету?

Скорее, по расчету. Мое очень стойкое убеждение, что данную макроэкономическую ситуацию в стране и в мире очень правильно проходить на подобных проектах.  Мы все надеемся, что турбулентность и неопределенность на рынках закончатся. Только не знаем — когда. Очень правильно проходить такие периоды с государственным плечом. Полностью частные инвестиции сейчас — еще больший риск, чем в стабильное время. Самое правильное решение сейчас – государственно-частное партнерство.

 

Информация для тех, кто, возможно, задумывается про эту сферу, интересуется и боится: как работать в таком формате с государством, какие преимущества работы и какие, возможно, риски, которые нужно учитывать?

Первый ответ сразу — правильно, что боятся. Начнем с рисков. Риски в некомпетентности команды на старте. Когда структурируется концессионное соглашение, очень важно предусмотреть и соблюсти баланс интересов частной стороны и государственной. Предусмотреть возможные варианты развития событий, как положительные, так и отрицательные, макроэкономические факторы. Мы все прекрасно понимаем, что в подобного рода проектах «долина смерти» — это риски на инвест-стадии, когда идет строительство объектов. Там и риски увеличения CAPEX, и риски непрофессионализма проектировщиков, подрядчиков. Это очень серьезный пласт. Но самая главная защита от этих рисков, основа, закладывается на этапе структурирования.

Основной совет тем, кто планирует сюда зайти, правильно выбрать команду, которая поможет структурировать проект.

И самый правильный вариант — не привлекать консультантов, которые занимаются узким спектром вопросов.

Например, ты приходишь к консультантам, тебе за не очень большие деньги могут написать концессионное соглашение и даже согласовать его с регионом.

Но дальше консультант ни за что не отвечает. К каждому концессионному соглашению двузначными числами исчисляется количество дополнительных соглашений.

На основе богатого опыта мы приняли решение идти по пути не привлечения консультантов, а раскачать свою команду. Забегая вперед скажу, что это было одно из самых стратегически правильных решений.

Сейчас мы позиционируем себя как концессионера полного цикла: на этапе структурирования, на этапе проектирования, на этапе строительства, на этапе эксплуатации у нас закрыты все компетенции.

Следующий основной риск — это непривлечение банковского финансирования, поскольку подписать концессию могут многие. Но доходят до финансового закрытия, чтобы в эту концессию дали денег банки, меньше 50% концессий. В концессии, как известно, есть два закрытия: коммерческое закрытие и финансовое закрытие.

Финансовое закрытие намного важнее, чем коммерческое. Коммерческое — несомненно один из ключевых моментов, больше, как протокол о намерениях. А финансовое закрытие — это подтверждение состоятельности твоей гипотезы, твоей финансовой модели, твоей юридической модели, финансовой, организационно-правовой формы и правильно сделанного проекта. Поэтому финансовое закрытие появляется только после государственной экспертизы и является доказательством состоятельности проекта.

Еще важна профессиональная команда подрядчиков, поставщиков, проектировщиков.

К этому стоит тоже отнестись не менее щепетильно, чем к выбору консультантов. Желательно иметь команду, которая завязана на экономический результат, в том числе и концессионера.

Чтобы не работали, как сторонний подрядчик: ему дали смету контракта, он превысил ее, и Концессионер стоит перед выбором: либо доказывать новую стоимость в экспертизе, либо уйти в дефолт.

Есть огромное количество случаев, когда контракт подписывает подрядчик, до конца не понимая проект, а потом начинает пытаться добавлять дополнительные соглашения изменяющие условия.  Это очень сильно влияет на итоговый результат как по срокам, так и по деньгам. А в подобных проектах с привлечением государственного и банковского финансирования несколько контролирующих органов, включая сюрвейера банка, которые не так просто убедить что эти риски невозможно было спрогнозировать. Это, наверное, основные вопросы способные создать проблему для проекта.

 

Сейчас ГЧП — это уже не черный ящик, как было лет 15 назад, когда никто не понимал, что это такое, и «с чем это едят».

 

Плюсы. Если ты подписываешь концессию и у тебя идет все как нужно (строительство, эксплуатация), это все-таки обязательство региона, считай, равно обязательствам Российской Федерации по платежам. Несомненно, банки при хорошем кредитном рейтинге региона более охотно дадут тебе деньги, чем в какой-то частный инвестпроект без государственного участия. Почему? Потому что в концессии весь регресс в итоге идет на регион, а не на частного партнера. Частный партнер, конечно, тоже страдает от расторжения соглашения.

Частный партнер для банка — это некий организатор, а главный гарант для банков — регион. Я уверен, что банки проще убедить инвестировать в ГЧП, чем целиком в частные.

Важно еще, что сейчас ГЧП — это уже не черный ящик, как было лет 15 назад, когда никто не понимал, что это такое, и «с чем это едят». Сейчас много регионов в этом хорошо разбираются, компетенции более «прокачаны» и регионы заинтересованы в привлечении подобного рода инвесторов — концессионеров. Сейчас у каждого региона, у губернатора, стоит KPI по привлечению инвестиций, это известный факт. А самый простой способ привлечения — это все-таки ГЧП. Когда ты приходишь в регион и говоришь, что не готов инвестировать полностью из своего бюджета, но готов вместе с регионом зайти в эту историю, это достаточно положительно воспринимается. Для меня ГЧП — это гарантии.

И еще.  Если ты делаешь концессию полного цикла, — это гарантированный денежный поток на длительный период. У нас есть концессии по 15 лет. Ты можешь реально что-то планировать. Это снова про то, что сейчас проще проходить нестабильный период с государственным плечом.

 

Вы упомянули, когда говорили про риски, про грамотно составленное соглашение. Были ли в практике случаи, когда некорректный документ привел к нехорошим последствиям?

Мы не распространяемся ни об успехах, ни о неудачах. Есть такая политика компании, публикуем только знаковые состоявшиеся события. Могу сказать так, что да — подобный опыт есть, и есть определенные механизмы прохождения подобного рода не ошибок даже, а недочетов. Но здесь в обязательном порядке это работает только в одном случае, если регион лояльно относится к компании и не занимает бескомпромиссную позицию.

 

Хорошо, а про поиск подрядчиков? Это будет полезно не только тем, кто в сфере ГЧП работает, но и глобально бизнесу. У Вас есть определенные критерии, по которым Вы выбираете себе партнеров, подрядчиков?

Несомненно. У нас есть техническая карта отбора, экономическая карта отбора. В компании существуют регламенты по выбору подрядчиков, конкурсные процедуры. Мы своим подрядчикам настоятельно рекомендуем самим использовать подобные механизмы, это очень важно. Цена – это не самый главный определяющий фактор. Он, конечно же, очень важен, но мы смотрим на выбор комплексно и существует четкий алгоритм по подбору подрядчиков, в котором учувствуют представители всех подразделений компании.

 

При выборе проектной организации мы крайне настаиваем на встрече с командой проекта

 

Допустим, прошел подрядчик техническую карту.  Встречаетесь ли Вы с представителями команды подрядчика? На что обращаете внимание?

Обязательно встречаемся. Больше скажу: например, при выборе проектной организации мы крайне настаиваем на встрече с командой проекта, чтобы они собрали весь основной состав по каждым разделам, главного инженера проекта, с которым планируем работать. Мы очень подробно смотрим, с кем мы будем работать. Нас волнует и интересует квалификация тех специалистов, которые будут работать на проекте.

 

А можете поделиться тонкостями? Вы много лет в бизнесе, у Вас огромный опыт. Есть какие-то маркеры, которые заставляют задуматься, будете ли Вы работать с командой?

Да, есть такие. Один из главных маркеров, когда нам говорят: «Вы знаете, у нас в компании заведено так, что мы работаем через одно окно, а дальше уже мы сами внутри распределяем и контролируем работу».  Это значит: «Мы вам не покажем, с кем мы работаем, это наша внутренняя история и бизнес-модель». А это часто говорит о том, что с большой долей вероятности у компании весь бизнес на аутсорсе состоит. И его подрядчики могут пропадать, срывать сроки, делать все, что угодно. Потом они будут разводить руками и говорить, что такая вот ситуация. Обеспеченность собственным профессиональным кадрами для нас — главный критерий.

В оценке работают юристы, бухгалтеры, и аудиторы, для которых прогресс по выручке, задолженности и наличие судебных исков тоже своего рода шлагбаумы, препятствующие принять решение в пользу кандидата. Но это достаточно стандартный момент.

Для нас важно, готов ли подрядчик слышать заказчика и работать так, как нужно нам, а не так, как привык он. Вот, наверное, два основных момента. Если мы на интервью с командой, именно с командой, а не с руководителем, видим заминки, когда переглядываются, задумываются, а потом уже дают тот ответ, который якобы мы хотим слышать — это тоже маркеры.

 

Это интересные моменты, которые будут полезны читателям. В микробизнесе сейчас тренд на проектные компании, когда эксперты, которые работают сами на себя, в разных форматах объединяются под проекты. Как думаете, этот тренд уйдет в большой бизнес, в средний бизнес, или все-таки будут требования, чтобы в штате сотрудники были и под единым контролем?

У компании может не быть в штате конкретных экспертов. Но у компании должен быть костяк тех, кто формирует идеологию проекта, кто формирует его архитектуру. А нарастить мясо – это уже второй вопрос. Мы хотим четко понимать, что это команда, что у нее есть достаточный пул экспертов, которых она может привлечь. И этот пул квалифицированный, а не случайно выбранный по фактору «цена». И, знаете, мне кажется, что в большом бизнесе носители ключевых компетенций должны быть в штате. Вот как ни крути.

 

Да, это про стандарты и про качество. А вот многие вопросом мучаются: бизнесмены, управленцы, можно ли это совмещать? У Вас есть свои правила в управлении?

Если ты даешь человеку подчиненного, то у тебя ограничена возможность с него спрашивать

Ну, самое главное правило у меня есть. Это тоже пришло с опытом. Я стараюсь своим подчиненным дать возможность сформировать собственную команду. Я стараюсь не навязывать им со своей стороны каких-то людей. Я, несомненно, участвую в формировании команды, в согласовании, но подчиненные, руководители подразделений, набирают команды себе сами. Потому что я считаю, что если ты даешь человеку подчиненного, то у тебя ограничена возможность с него спрашивать. Я тебе дал возможность набрать свою команду. Да, я смотрел, говорил о том, что этого категорически «нет», этого категорически «да», но подбираешь этих людей ты сам, и выводишь дальше на интервью на уровне руководителя. Это, наверное, один из основных принципов. Надо у своих подчиненных развивать самостоятельность.

Делегирование и контроль — это два ключевых тезиса, на мой взгляд. Но есть еще один. Не надо ставить человека на пьедестал, которого он не заслуживает. В 95 процентах случаев это даст отрицательный результат. Ты берешь человека и думаешь, что у него потенциал, что сделаешь его начальником, и он еще дальше вырастет, расправит крылья. Это не работает. Каждый пьедестал должен быть заслужен. Сотрудник должен подниматься поэтапно. Я сам этот путь прошел и считаю это правильным. И еще есть принцип: если ты не прошел руками и головой какой-то процесс, то ты не можешь им руководить.

 

Я взяла больше трехсот интервью, но впервые слышу, как управленец дает человеку возможность свою команду собрать самому. Это очень ценный совет. Валерий Евгеньевич, расскажите, как в компании происходит работа с рисками? Есть какая-то специальная система?

Я в «Газпроме» участвовал в разработке и внедрении системы менеджмента качества стандарта ISO. Если мы систему менеджмента качества используем правильно, и она у нас не для того, чтобы получить шильдик на бланк, а мы сразу ее прописываем так, как мы работаем, тогда это правильный подход. В системе менеджмента качества очень подробно описана система управления рисками — она нам нравится. Мы на ее основе сформировали свой стандарт. Взяли за основу карту рисков. Есть определенные алгоритмы, как эти риски хеджируются, как эти риски фиксируются. Фактически стандарт, естественно, свой. Не скажу, что все получается, потому что, действительно, ГЧП, это когда ты должен и свои деньги вложить, и спланировать правильно, и привлечь деньги банка, и получить деньги от региона, и построить, и ввести, и эксплуатировать это, по сути, контракт жизненного цикла, который требует отдельного подхода. Тут карта рисков очень широкая и большая. Поэтому сбойные ситуации происходят каждый день. Мы стараемся их отрабатывать и корректировать процессы так что бы не допускать таких ситуаций впредь.

 

Смена работника, приносит по расчетам потери компании в семь его окладов минимум.

 

HR специалисты жалуются на кадровый голод, молодое поколение, не знают, как с ними работать. Есть у вас, как у руководителя, ощущение, что не хватает каких-то конкретных компетенций у сотрудников?

Кадровый голод подтверждаю. Перегретый рынок по определенным профессиям подтверждаю.

Выбираем одного человека из 30- 40. Люди, которые нам полностью подходят, их ожидания по вознаграждению, на наш взгляд, завышены. Мы смотрим в долгосрочной перспективе. Человека берем не на год, не на проект, мы человека берем на долгий срок. Поэтому, баланс должен быть.

Так же в компании каждый год защищается бюджет. Ты должен быть в этом бюджете, хочешь ты, или не хочешь, в этой модели ты должен жить.

Лучше взять с хорошим базисом человека и подтянуть его до своего уровня.

Это касается стройки, это касается финансовых аналитиков, это касается юридического блока.

У нас есть интересные примеры, когда люди к нам приходят, набираются опыта и уходят в более крупные компании с увеличением зарплаты в два-три раза.

Смена работника, приносит по расчетам потери компании в семь его окладов минимум.

Но, на мой взгляд, сотрудники делятся на две категории. Те, которые просто отрабатывают от зарплаты до зарплаты, они от тебя никуда не уйдут.  Но они тебе не дадут импульса сильного в развитии.

Это стабильно, это понятно, и они с тобой будут очень долго. А есть сотрудники другие, которые приходят и быстро набирают опыта, набирают вес, они тебе дают дополнительный стимул, импульс, дают тебе толчок в какой-то области. Но будь готов, что рано или поздно они вырастут и от тебя уйдут. Ты не сможешь за ними угнаться и повышать им зарплату так, как они хотят. Потому что всегда есть компании больше, богаче.

Мы соблюдаем баланс и делаем упор на вторую категорию людей, тем кому интересно с нами. Такая политика позволила нам за неполные пять лет сформировать один из крупнейших портфелей в сфере ГЧП за такой период. Мы не берем банки. Газпромбанк, ВТБ, ВЭБ, СБЕР — у них есть свои дивизионы ГЧП. Это совершенно отдельная история, отдельная каста. А вот именно инвестиционные компании, подобные нашей, таких примеров на рынке мало, чтобы компания с нуля за такой период сформировала такой портфель.

 

Как Вы растите сотрудников до своего уровня. Это корпоративный университет внутри? База знаний? Система адаптации? Как это все работает?

До университета мы еще не добрались. Основные носители ключевых компетенции — наставники, очень сильные эксперты, вот наш секрет.

Высшая степень организации компании — это команда. Вот у нас сейчас Команда. Именно с большой буквы. И человек, который приходит, он приходит как в семью. Мы лояльны к дресс-коду, делаем свои небольшие мероприятия, неформально общаемся.  У нас больше система наставничества работает. Да, это как раз вытекает из тезиса о том, что дать подчиненному набрать свою команду. Потому что он сам понимает, как он будет растить того или иного человека, сможет ли он из него кого-то вырастить. Руководитель еще и с этой стороны смотрит.

Я очень признателен как своим партнерам так команде за то, что в свое время каждый сделал свой выбор в пользу нашей компании.

МЫ — КОМАНДА!