Финансовый план помогает понять, сколько компания может потратить на рост и хватит ли ей денег на текущую работу. В статье покажу, как посчитать выручку, расходы, прибыль и движение денег, а затем сравнивать план с фактом и пересматривать расчеты по ходу года.

 

Зачем бизнесу финансовое планирование и какие задачи оно решает

Финансовое планирование отвечает на простой вопрос: хватит ли компании денег, чтобы выполнить планы собственника. Например, увеличить продажи на 30 процентов, открыть филиал, нанять команду или купить оборудование. Рост сам по себе еще не означает, что бизнес станет устойчивее: вместе с выручкой могут быстрее расти закупки, зарплаты, дебиторская задолженность и потребность в оборотных средствах.

Финансовый план переводит цели бизнеса в цифры. Руководитель видит, сколько компания должна продать, какой уровень расходов может себе позволить, сколько заработает и когда деньги реально поступят на счет. Это позволяет оценивать решения до того, как компания потратит деньги, а не разбираться с последствиями постфактум.

Например, собственник хочет открыть вторую точку. Для запуска потребуется 3 млн руб., а ежемесячные постоянные расходы вырастут на 600 тыс. руб. Финансовая модель покажет, какую дополнительную выручку должна приносить точка, когда она выйдет на окупаемость и выдержит ли компания несколько первых месяцев, если продажи окажутся ниже ожиданий.

У финансового планирования есть несколько задач. Оно помогает:

  • определить, какую выручку и прибыль должен получить бизнес
  • заранее оценить расходы и потребность в финансировании
  • увидеть будущие кассовые разрывы
  • установить финансовые ограничения для подразделений
  • сравнивать план с фактическими результатами
  • проверять, окупятся ли инвестиции и новые проекты
  • готовить несколько сценариев на случай изменения продаж, цен или затрат

 

Главная ценность плана не в том, чтобы точно угадать финансовый результат через год. В реальном бизнесе это почти невозможно. План нужен, чтобы заранее увидеть последствия решений и быстро заметить, когда компания отклоняется от выбранного курса.

Пример

Производственная компания планирует увеличить продажи с 10 до 13 млн руб. в месяц. На первый взгляд бизнес должен чувствовать себя лучше, но для дополнительных заказов нужно заранее купить сырье на 1,5 млн руб., увеличить фонд оплаты труда на 500 тыс. руб., а крупные клиенты оплачивают поставки через 45 дней. Если учитывать только будущую прибыль, рост выглядит привлекательным. Если добавить движение денег, выясняется, что перед ростом компании понадобится еще около 2 млн руб. оборотного капитала.

Поэтому финансовое планирование нельзя сводить только к плану продаж или бюджету расходов. Руководителю одновременно нужны ответы как минимум на два вопроса: сколько бизнес заработает и хватит ли ему денег. Это разные показатели, и один не заменяет другой.

Читайте по теме:

 

Из чего состоит финансовый план компании: доходы, расходы, прибыль и деньги

Финансовый план компании удобно строить вокруг четырех блоков: выручки, расходов, прибыли и движения денег. Эти показатели связаны между собой, но отражают разные стороны бизнеса. Если смешать их в одной таблице, руководителю будет трудно понять, почему компания показывает прибыль, а денег на счете становится меньше.

Выручка показывает, сколько бизнес заработал на продаже товаров или услуг за определенный период. Ее можно планировать от объема продаж и цены. Например, если компания рассчитывает продать 2 000 единиц товара по 4 000 руб., плановая выручка составит 8 млн руб.

План продаж лучше строить не одной суммой на год, а через факторы, которые действительно влияют на результат. В рознице это могут быть количество покупателей, средний чек и число работающих точек. В B2B-бизнесе — количество сделок, средняя сумма договора и конверсия. Такой подход помогает понять причину отклонения, если фактическая выручка окажется ниже плана.

Расходы стоит разделить хотя бы на переменные и постоянные. Переменные меняются вместе с объемом бизнеса: сырье, закупочная стоимость товара, комиссия маркетплейса, доставка или сдельная оплата. Постоянные расходы сохраняются даже при снижении продаж: аренда, оклады административной команды, бухгалтерия, программное обеспечение.

Такое деление полезно для управленческих решений. Если продажи снизились на 15 процентов, часть затрат уменьшится автоматически, а постоянные расходы останутся. Значит, прибыль может падать гораздо быстрее выручки.

Прибыль показывает экономический результат работы бизнеса. В упрощенном виде ее можно посчитать так:

Прибыль = выручка − расходы

Для управления компанией одного итогового показателя обычно мало. Полезно отдельно смотреть маржинальную прибыль, операционную прибыль и чистую прибыль. Тогда руководитель понимает, сколько бизнес зарабатывает на основном продукте и сколько остается после постоянных расходов, процентов, налогов и других затрат.

Рассмотрим небольшую торговую компанию. За месяц она планирует получить 6 млн руб. выручки. Переменные расходы составят 3,3 млн руб., постоянные — 1,8 млн руб. Операционная прибыль по плану равна 900 тыс. руб.

Но прибыль в 900 тыс. руб. еще не означает, что на банковском счете появятся дополнительные 900 тыс. руб. Часть покупателей может оплатить товар позже, поставщик может потребовать аванс, компании может понадобиться вернуть кредит или приобрести оборудование. Поэтому отдельно планируют движение денежных средств.

Здесь действует другая логика:

Денежный поток = поступления денег − выплаты денег

Допустим, та же компания при прибыли 900 тыс. руб. получила от клиентов за месяц только 5,2 млн руб. из-за отсрочек платежа. При этом поставщикам, сотрудникам, банку и другим контрагентам она перечислила 5,5 млн руб. Денежный поток составил минус 300 тыс. руб. Бизнес прибыльный, но денег у него стало меньше.

Именно поэтому в финансовом планировании обычно используют два основных управленческих бюджета. Бюджет доходов и расходов, или БДР, показывает прибыль. Бюджет движения денежных средств, или БДДС, показывает поступления, выплаты и остаток денег.

Для более развитой системы к ним добавляют прогнозный управленческий баланс. Он показывает, во что вложены деньги компании и за счет каких источников профинансирован бизнес. Например, рост дебиторской задолженности в балансе объяснит, почему выручка есть, а деньги от клиентов еще не пришли.

Вот как могут выглядеть результаты одного месяца.

Показатель План, тыс. руб. Факт, тыс. руб. Отклонение Что проверить
Выручка 6 000 5 400 −600 Объем продаж, цены, перенос сделок
Переменные расходы 3 300 3 080 −220 Закупочные цены, себестоимость, объем
Постоянные расходы 1 800 1 920 +120 ФОТ, аренда, маркетинг, подрядчики
Операционная прибыль 900 400 −500 Маржинальность и рост постоянных затрат
Поступления денег 5 200 4 500 −700 Просроченная дебиторская задолженность
Выплаты 5 500 5 650 +150 Внеплановые платежи и авансы
Чистый денежный поток −300 −1 150 −850 Сроки оплат клиентов и поставщиков

 

Поэтому недостаточно посмотреть только на выручку. Она снизилась на 10 процентов, а операционная прибыль упала больше чем вдвое. Одновременно клиенты заплатили меньше ожидаемого, поэтому денежный поток оказался значительно хуже плана.

Такой разбор дает руководителю основу для решений. Например, можно ускорить сбор дебиторской задолженности, пересмотреть закупочные цены, сократить необязательные расходы или перенести инвестиционный платеж. Без финансового плана компания заметила бы проблему только тогда, когда на счете не хватило бы денег.

 

Виды финансового планирования: от стратегии до ближайших платежей

Один финансовый план не может одинаково хорошо отвечать и на вопрос о развитии компании через три года, и на вопрос, хватит ли денег на зарплату через две недели. Поэтому бизнес использует несколько горизонтов планирования. Они отличаются детализацией и тем, какие решения помогают принимать.

Стратегическое финансовое планирование обычно охватывает несколько лет

На этом уровне собственники определяют желаемый масштаб бизнеса, целевую выручку, прибыльность, объем инвестиций и допустимый уровень долга. Здесь не нужно планировать стоимость канцтоваров в ноябре 2028 года. Важнее понять экономику развития компании.

Например, сеть из пяти магазинов хочет за три года открыть еще десять. Стратегический план должен показать, сколько денег потребуется на открытие, какую прибыль будут приносить новые точки и за счет чего финансировать рост. После расчетов собственник может обнаружить, что открыть десять точек одновременно слишком рискованно, а запускать по три-четыре в год компания способна без чрезмерного долга.

Годовой финансовый план превращает стратегию в конкретные показатели на ближайшие 12 месяцев

В него входят выручка, расходы, прибыль, инвестиции и денежный поток. Обычно год разбивают по месяцам, потому что средняя годовая цифра скрывает сезонность и возможные кассовые разрывы.

Предположим, компания зарабатывает большую часть прибыли в четвертом квартале. По итогам года бизнес выглядит устойчивым, но в июле и августе поступления снижаются, а постоянные расходы остаются прежними. Помесячный план заранее покажет период дефицита денег и позволит подготовить резерв.

Скользящий прогноз нужен, чтобы не жить до декабря с цифрами, которые утвердили еще прошлой осенью

Компания регулярно обновляет прогноз на следующие 12 месяцев с учетом фактических результатов и новой информации. Если рынок изменился, крупный клиент ушел или компания запустила новый продукт, это сразу попадает в расчеты.

Например, в январе компания планировала годовую выручку 120 млн руб. К маю стало понятно, что новый канал продаж растет быстрее ожиданий. Вместо того чтобы продолжать сравнивать бизнес только со старым бюджетом, финансовый директор сохраняет первоначальный план для оценки результатов и отдельно обновляет прогноз года.

Оперативное планирование отвечает за ближайшие недели и платежи

Здесь компании важнее не прибыль месяца, а конкретные даты поступления и списания денег. Основной инструмент — платежный календарь.

В платежном календаре указывают остаток денег на начало периода, ожидаемые поступления, обязательные выплаты и прогнозный остаток. Если на 18 сентября компания должна перечислить поставщику 2 млн руб., а крупный клиент заплатит только 25 сентября, разрыв виден заранее. Руководство успевает договориться о переносе платежа, ускорить получение дебиторской задолженности или использовать кредитную линию.

Для небольшой компании необязательно создавать десятки бюджетов. На старте достаточно годового плана доходов и расходов, плана движения денег и платежного календаря. Когда бизнес становится сложнее, можно добавить скользящий прогноз, планы подразделений, инвестиционный бюджет и сценарное моделирование.

 

Как организовать финансовое планирование в компании: этапы, план-факт и контроль

Финансовое планирование работает только тогда, когда план регулярно сравнивают с реальностью. Если бюджет составили в декабре, положили в папку и открыли через год, это не инструмент управления, а финансовый архив. Нужен постоянный цикл: спланировали, получили фактические результаты, нашли отклонения, приняли решения и обновили прогноз.

 

Шаг 1. Определите финансовые цели бизнеса

Сначала зафиксируйте, чего компания хочет достичь в деньгах. Вместо цели «расти быстрее» запишите конкретные показатели: выручка 180 млн руб. в год, операционная рентабельность не ниже 15 процентов, остаток денег не меньше 5 млн руб. Цели должны сочетаться между собой, иначе отдел продаж может выполнить план по выручке ценой скидок, а компания потеряет прибыль.

Не пытайтесь сразу установить несколько десятков KPI. Для собственника обычно достаточно нескольких ключевых ориентиров: выручки, прибыли, рентабельности и денежного остатка. Остальные показатели помогают объяснить, почему бизнес пришел к этому результату.

 

Шаг 2. Соберите исходные данные и договоритесь о правилах расчета

Возьмите фактические данные хотя бы за последние 12 месяцев: продажи, себестоимость, фонд оплаты труда, аренду, маркетинг, налоги, кредиты, дебиторскую и кредиторскую задолженность. Отдельно отметьте сезонные месяцы и разовые расходы. История не предсказывает будущее, но дает точку отсчета.

Заранее закрепите единые правила управленческого учета. Например, в какой момент признается выручка, какие затраты относятся к переменным и как учитываются внутренние платежи. Без единых правил план и факт быстро превращаются в две таблицы, которые невозможно корректно сравнить.

 

Шаг 3. Постройте план выручки не от желания собственника, а от факторов продаж

Если собственник хочет 200 млн руб. выручки, этого недостаточно для финансового плана. Нужно разложить цифру на то, за счет чего компания ее получит. Например, 2 500 заказов × средний чек 80 тыс. руб. дают те же 200 млн руб., но теперь план можно проверить.

Дальше оцените, способен ли бизнес обработать 2 500 заказов и откуда придут клиенты

Если отдел продаж физически может закрыть только 1 800 сделок, финансовая модель сразу показывает разрыв между целью и ресурсами. Именно на этом этапе завышенный план превращается из красивой цифры в конкретную управленческую проблему.

 

Шаг 4. Рассчитайте расходы и прибыль

Сначала посчитайте переменные расходы, которые связаны с объемом продаж. Затем добавьте постоянные расходы, инвестиции, проценты и другие статьи. После этого станет видно, сколько прибыли приносит запланированный объем бизнеса.

Полезно сразу проверить несколько сценариев. Например, что будет с прибылью, если продажи окажутся на 10 процентов ниже плана или закупочные цены вырастут на 7 процентов. Такой расчет показывает финансовую чувствительность бизнеса и дает руководителю границы, за которыми придется менять расходы, цены или объем инвестиций.

 

Шаг 5. Переведите прибыль в движение денег

После расчета прибыли составьте план поступлений и выплат. Учитывайте реальные сроки расчетов с покупателями и поставщиками, даты выплаты зарплаты, налогов, кредитов и дивидендов.

Именно на этом этапе чаще всего обнаруживаются кассовые разрывы

Допустим, компания в октябре ожидает прибыль 1,2 млн руб., но 70 процентов продаж клиентам идут с отсрочкой на 60 дней. В том же месяце нужно заранее оплатить новую партию товара на 3 млн руб. Прибыльный октябрь способен закончиться нехваткой денег, поэтому проблему нужно решать до наступления даты платежа.

 

Шаг 6. Установите регулярный план-факт

Минимум раз в месяц сравнивайте плановые и фактические показатели. Смотреть только на сумму отклонения недостаточно. Руководителю нужна причина и ее влияние на будущие месяцы.

Например, выручка оказалась на 800 тыс. руб. ниже плана. Если клиент просто перенес оплату и отгрузку на следующий месяц, годовой прогноз почти не изменится. Если компания потеряла клиента полностью, придется пересматривать план продаж, прибыль и денежный поток до конца года.

У каждого существенного отклонения должны быть причина, ответственный и решение. Это превращает план-факт из финансового отчета в управленческий процесс. Задача не в том, чтобы объяснить прошлый месяц, а в том, чтобы скорректировать следующие.

 

Шаг 7. Обновляйте прогноз и принимайте решения до возникновения проблемы

После план-факта пересчитайте прогноз до конца года. Если продажи отстают, не нужно механически оставлять прежнюю прибыль в следующих месяцах. Если расходы выросли надолго, это тоже должно попасть в новый прогноз.

Допустим, в июне компания видит, что годовая прибыль вместо запланированных 18 млн руб. составит около 11 млн руб.

У руководителя еще есть полгода, чтобы пересмотреть цены, расходы, найм или инвестиционную программу. Если обнаружить тот же результат 31 декабря, управлять уже нечем.

Рабочее финансовое планирование поэтому выглядит не как большой Excel-файл, а как повторяющийся управленческий цикл. Компания ставит финансовые цели, рассчитывает план, контролирует фактические показатели и регулярно обновляет прогноз. Тогда цифры не просто фиксируют прошлое, а помогают руководителю заранее видеть ограничения бизнеса и принимать решения, пока еще есть время на них повлиять.