Почему VUCA-мир устарел, а BANI-мир – новый язык эпохи «вечной турбулентности»

Прежняя модель VUCA-мира с его нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью предполагала, что, приложив аналитические усилия, можно если не предсказать, то просчитать варианты будущих событий. Мир был сложным, но познаваемым. Но после периода относительной стабильности эпохи VUCA, мир вступил в фазу, которую можно описать только через призму BANI-мира, который фиксирует качественно иное состояние реальности и требует нового языка коммуникаций и отношений, принципиально иных подходов к управлению:

BANI-мир – стал диагнозом эпохи «вечных изменений», где главным вызовом для компаний всех форм деятельности становится способность действовать в условиях принципиальной непредсказуемости.


  • Хрупкость (Brittle): кажущиеся устойчивыми системы от логистических цепочек до финансовых моделей могут рассыпаться мгновенно. Кредитная ставка становится «неподъемной», обнажив отсутствие резервов продолжать операционную деятельность;
  • Тревожность (Anxious): тревога становится повсеместным фоном, влияющим на решения и сотрудников, и руководителей. Это состояние выматывает, выгорание на всех уровнях управления становится привычным состоянием;
  • Нелинейность (Nonlinear): прежние причинно-следственные связи перестают работать. Следствия не пропорциональны причинам, а результаты действий непредсказуемы. События на рынке происходят стремительно и скачкообразно, аналитические отчеты перестали быть фундаментом принятия решений;
  • Непостижимость (Incomprehensible): происходящее часто не укладывается в привычные логические схемы. Руководители, ошеломленные противоречивыми сигналами, не понимают, «откуда и куда вылетит следующее изменение».

 

Системное мышление vs. хаос: как принимать решения, когда все непредсказуемо

В нелинейном мире линейное мышление, основанное на формуле «сделал А – получил B», ведет к ошибкам. Прежняя фокусировка на последовательности шагов в условно стабильных условиях стала неэффективной. На смену должно прийти системное мышление, которое является инструментом работы с хаосом. Это работа со взаимосвязями всех элементов организации – люди, процессы, финансы, внешняя среда. Ключевую роль займет сценарное планирование – проработка десятков вариантов «что, если…», вместо следования единственному жесткому плану: моментально выдвигать гипотезы, быстро проверять их действиями и корректировать курс движения к цели.

Важным на сегодняшний день становится учет неочевидных последствий. Следует обратить внимание на новые подходы к созданию культуры победы, которая напрямую влияет на мотивацию. Мотивированный сотрудник гораздо легче принимает инновации и новые ценности командной работы, такие как: «Мы, Вместе», командный результат, жизнестойкость, развитие, масштабные новые цели, инициативность, монетизация.

 

Читайте также:

 

Топ-3 навыка лидера будущего: что важнее – эмпатия или цифровая грамотность

В условиях, где технологии стремительно развиваются, а люди испытывают хроническую тревогу, лидеру необходимы компетенции, выходящие за рамки традиционного управления. Дискуссия «эмпатия vs. цифровая грамотность» теряет смысл – они становятся взаимодополняющими элементами новой формулы лидерства:

Лидеру необходимы компетенции, выходящие за рамки традиционного управления.

Цифровая грамотность – это необходимая база повышения производительности, но сработать она сможет только при развитой эмпатии и раскрытому эмоциональному интеллекту. Честность с собой и правда отношениях, как способность называть сложившуюся ситуацию своим языком, а также умение руководителя компании работать со своими эмоциями и эмоциями команды – становятся критически важными навыками. Персонал компаний попал в двойные тиски экономической неопределенности: с одной стороны рыночной, с другой – страха за свое будущее в компании. Что усиливает коллективную тревогу и стремление людей эмоционально закрыться. Задача лидера создать пространство психологической безопасности, где можно открыто говорить о страхах и сложностях, чтобы трансформировать энергию тревоги в энергию поиска решений. В культуре открытости и честности каждый сотрудник является партнером по достижению цели. В культуре нечестности и недоверия партнерство сделать не получится, а значит, опоры на человека в системе не будет.

Способность создавать и доносить новые смыслы. В непостижимом мире люди теряют смысловые ориентиры и эмоциональные драйверы. Задача лидера – вместе с командой создавать «философию победы», отвечать на вопрос «зачем мы это преодолеваем?». Это дает опору для совместного движения в условиях большой неопределенности, в условиях большого психического и физического напряжения.

Инвестиции в команду. Есть три ключевых объекта для инвестиций любого руководителя компании: он сам, компания и команда. Навык лидера – видеть в персонале не обезличенные роли, а конкретных живых людей, не «ресурс», а «боевые единицы», потенциал которых нужно развивать. Без вложений в раскрытие потенциала Человеческого капитала и развитие качества коммуникаций в условиях цифровой трансформации невозможна устойчивость компании в период нестабильности.

 

Лидерство руководителя: пять рабочих шагов для развития

 

Алгоритм работы с коллективной тревожностью: как не дать команде сгореть, но сохранить результат

Когда компания попадает в неопределенность, это высокая зона стресса. В условиях недостатка информации человеческий мозг склонен нарисовать картину, которая мрачнее реальной ситуации. Когда человек стрессует, у него включаются защитные механизмы, он начинает избегать решений, которые позволят сформировать сценарий выхода из зоны неопределенности. В стрессе у человека желание договариваться начинает исчезать. В таких условиях задача руководителя занять лидерскую позицию внутри компании и начать выстраивать диалог с людьми:

Первое – прежде, чем разрабатывать план и погружаться в его детали, важно сформировать философию победы, которая станет фундаментом антикризисного плана и выстроит новые процессы коммуникации.

Второе – увидеть всех людей, собрать их и поговорить со своими сотрудниками честно и открыто о том, что происходит внутри компании, как мы совместно создадим новые договоренности и будем, согласно им, действовать. Начать говорить о том, что старые регламенты поведения уже не дают того выхлопа, который должен быть на макроуровне, на региональном уровне или микроуровне. Договориться «на берегу» о принципах командной работы, в которых будут заложены: ценность образа «Мы, Вместе», ценность победы, взаимовыручки, поддержки, поиска решений, а не виноватых.

Третье – критически важно создать четкий, позитивный образ компании с планом развития на пять лет. Новый Vision должен стать главным ориентиром и источником мотивации, с опорой на энергию эмоционального драйва. И уже на этой новой энергии победителей и творцов своей жизни двигаться вперед.

Четвертое – сформировать четкий план по «прошивке» всех мероприятий компании новыми ценностями культуры победы. В первую очередь, это летучки и планерки, где помимо постановки и контролю рабочих задач, задается направление по достижению общекомандных целей. Именно культура в компании является вторым вектором бизнеса наряду с управлением, задающим направление движения. Именно культура запускает энергию жизни в порядок организационных моделей.

Честный открытый диалог дает людям чувство безопасности. Четкий план, четкая позиция руководителя компании и топ-управленцев вселяет в людей уверенность – им хочется доверится и идти за теми, кто знает, что делать. Уверенность позволяет выйти в формат улучшений и ускорений в решениях и действиях, где улучшение означает качественные изменения, а ускорение означает количественные изменения.

 

Гибкость vs. стабильность

Парадокс BANI-мира в том, что стабильность в эпоху хаоса и неопределенности достигается через постоянные изменения:

  • Стабильным должен быть «духовный стержень» компании – культура победы, ее ценности.
  • Гибкими должны быть пути достижения. План превращается в набор гибких сценариев и модулей, которые можно быстро адаптировать, пересобрать или заменить в ответ на вызовы среды. Именно обучение гибкости мышления должно стать приоритетным в обучении сотрудников компании.
  • Главный актив компаний – это команда, руками которых достигается необходимый результат.

 

BANI-мир меняет саму суть управления. Успех определяется способностью организации не просто выдерживать удары, а вырабатывать жизнестойкость. Для этого необходимо сместить фокус с контроля процессов на управление культурой, смыслами и эмоциональным состоянием команды. Инвестиции в Человеческий капитал, честный диалог и гибкое сценарное планирование перестают быть только практиками HR, а становятся жестким стратегическим императивом корпоративного управления. Что позволит компании не только выжить, но и в дальнейшем закрепиться на рынке.