Бизнес-модель показывает, как компания зарабатывает деньги. В ней видно, кому бизнес продает продукт, зачем клиент его покупает, как проходит продажа и какие расходы приходится нести ради этой выручки. Если хотя бы одна часть не работает, хорошего продукта для устойчивого бизнеса может оказаться недостаточно.

Возьмем небольшую кофейню. Она может продавать напитки посетителям, доставлять кофе в офисы по договору или запустить абонемент на определенное количество чашек в месяц. Кофе останется тем же, но способ продаж, клиенты, выручка и расходы в каждом случае будут разными.

Поэтому бизнес-модель — это не описание товара или услуги. Она объясняет, кто платит компании, за что именно и что бизнес должен сделать, чтобы выполнить заказ и сохранить часть выручки после расходов. По этой схеме можно быстро увидеть, на чем держится заработок компании и от чего он зависит.

До запуска бизнес-модель помогает проверить идею без крупных вложений. Например, предприниматель может заранее увидеть, что товар стоит 3000 рублей, а производство, доставка и реклама съедают почти всю эту сумму. Тогда дешевле изменить цену, способ продажи или сам продукт на бумаге, чем обнаружить проблему после открытия.

Действующему бизнесу модель помогает найти причину слабого результата. Допустим, заказов становится больше, а денег у компании не прибавляется — значит, стоит проверить маржу, расходы на рекламу, скидки и стоимость выполнения заказа. Или клиенты покупают один раз и не возвращаются, хотя расчет строился на повторных продажах.

 

 

Структура бизнес-модели: что в нее входит

Чтобы описать бизнес-модель компании, разберите бизнес по основным частям. Запишите, кому вы продаете, что получает клиент, как он узнает о продукте, сколько платит и во что вам обходится продажа. Затем добавьте ресурсы, процессы и партнеров, без которых компания не сможет выполнить заказ.

  • Целевая аудитория. Опишите тех, кто действительно будет покупать продукт, а не всех возможных клиентов. Например, бухгалтерский сервис может работать с интернет-магазинами с оборотом до 10 млн рублей в месяц, у которых нет штатного бухгалтера. Чем точнее вы понимаете своего покупателя, тем проще выбрать рекламу, цену и само предложение.
  • Потребность клиента. Разберитесь, зачем покупателю ваш продукт. Клиент покупает не дрель ради дрели, а возможность сделать отверстие; не доставку еды как процесс, а готовый ужин без похода в магазин и готовки. Эта разница помогает не придумывать преимущества, которые важны владельцу бизнеса, но безразличны покупателю.
  • Ценностное предложение. Сформулируйте, почему клиенту выгодно обратиться именно к вам. Например, мебельная мастерская может обещать изготовить шкаф по размерам заказчика за 14 дней с доставкой и сборкой. Здесь есть понятный результат, срок и условия, по которым покупатель может сравнить предложение с другими.
  • Продукт или услуга. Опишите, за что клиент платит деньги. Это может быть один товар, пакет услуг, доступ к программе, ремонт, консультация или обслуживание в течение года. Чем точнее описание продукта, тем проще посчитать его цену и себестоимость.
  • Каналы привлечения и продаж. Отдельно запишите, откуда приходят клиенты и где оформляют покупку. Например, мастерская может получать заявки из поиска, соцсетей и рекомендаций, а договор заключать после замера. Каждый канал стоит денег, поэтому позже их придется сравнить по количеству и стоимости заказов.
  • Отношения с клиентами. Решите, заканчивается ли работа после первой продажи. Магазину бытовой техники важно вернуть покупателя за следующей покупкой, а бухгалтерской компании — удерживать клиента из месяца в месяц. От этого зависят сервис, поддержка, программа лояльности и работа с повторными продажами.
  • Источники дохода. Запишите, за что компания получает деньги и как часто приходит оплата. Клиент может платить за каждую покупку, раз в месяц по подписке, за аренду, процент от сделки или отдельные дополнительные услуги. У одного бизнеса может быть несколько источников выручки.
  • Основные ресурсы. Перечислите то, без чего бизнес не сможет работать. Производству нужны оборудование и сырье, агентству — специалисты, службе доставки — курьеры и система заказов. Если для запуска требуется дорогой ресурс, его стоимость стоит проверить до начала продаж.
  • Ключевые процессы. Опишите, что компания должна делать, чтобы получить и выполнить заказ. В интернет-магазине это закупка, хранение, сборка и доставка, а в студии дизайна — поиск клиентов, подготовка проекта и согласование результата. Этот список помогает понять, где понадобятся сотрудники, подрядчики и автоматизация.
  • Партнеры. Не все задачи выгодно выполнять своими силами. Магазин может передать доставку транспортной компании, производитель — часть работ подрядчику, а интернет-сервис — принимать платежи через банк. Стоимость и надежность таких партнеров напрямую влияют на бизнес.
  • Структура затрат. Запишите основные расходы и разделите их хотя бы на постоянные и те, что растут вместе с продажами. К первым можно отнести аренду офиса или оклад администратора, ко вторым — сырье, упаковку и комиссию за прием платежа. После этого станет понятнее, сколько должна приносить одна продажа, чтобы бизнес не работал в минус.

 

Все части бизнес-модели проверяйте в связке. Если компания обещает доставку за час, у нее должны быть курьеры, подходящая логистика и цена, которая покрывает эти расходы. Если дорогая услуга продается только через случайные объявления, проблема может быть не в самом продукте, а в канале продаж.

 

Читайте по теме:

 

Бизнес-модель и бизнес-план: в чем разница

Бизнес-модель объясняет, как устроен заработок компании. Бизнес-план переводит эту схему в цифры и действия: сколько денег потребуется, когда запустить продажи, какой ожидается оборот и какие расходы предстоят. Поэтому один документ не заменяет другой.

Что сравниваем Бизнес-модель Бизнес-план
Главный вопрос Как будет работать и зарабатывать бизнес Сколько потребуется денег и как развивать проект
Что внутри Клиенты, продукт, продажи, доходы, расходы, ресурсы План запуска, рынок, бюджет, прогноз продаж и финансовые показатели
Когда используют Когда проверяют идею или меняют способ заработка Когда модель уже понятна и нужны подробные расчеты
Формат Может помещаться на одном листе Обычно содержит подробные расчеты и несколько разделов

 

Например, предприниматель решил открыть производство мебели на заказ. В бизнес-модели он определит покупателя, продукт, способ продаж, основные расходы и источник дохода. В бизнес-плане уже появятся стоимость станков, аренда помещения, фонд оплаты труда, прогноз заказов и потребность в деньгах на запуск.

 

Основные виды бизнес-моделей и примеры

Бизнес-модели различаются прежде всего тем, как компания продает продукт и получает деньги. Один бизнес зарабатывает на разовых продажах, другой — на подписке, комиссии, аренде или рекламе. Ниже разберем основные варианты, кому они подходят и на чем строится доход в каждом случае.

Бизнес-модель Как работает Для какого бизнеса подходит Пример
Прямые продажи Компания продает товар или услугу напрямую покупателю Магазины, мастерские, агентства, частные производства Мастерская делает кухню по размерам заказчика и получает оплату за готовый заказ
Производство и продажа Компания сама выпускает товар и зарабатывает на его продаже Пищевое производство, мебель, одежда, стройматериалы Небольшой цех производит замороженные полуфабрикаты и поставляет их магазинам
Подписка Клиент регулярно платит за доступ к продукту или услуге Онлайн-сервисы, обучение, обслуживание, доставка Сервис ежемесячно берет плату за ведение бухгалтерии ИП
Франшиза Предприниматель получает право работать под чужим брендом и по готовым правилам Общепит, розница, услуги, образование Владелец точки открывает кофейню под брендом сети и платит предусмотренные договором платежи
Маркетплейс Площадка сводит продавцов и покупателей Торговля, услуги, бронирование, поиск исполнителей Сервис размещает предложения мастеров по ремонту и помогает клиентам выбрать исполнителя
Комиссия со сделки Компания получает процент или фиксированную сумму с операции Посредники, агрегаторы, платежные и бронировочные сервисы Площадка удерживает комиссию с каждого оплаченного через нее заказа
Freemium Базовый продукт бесплатный, расширенные возможности платные Программы, приложения, онлайн-сервисы Сервис дает бесплатно вести один проект, а за работу команды берет ежемесячную плату
Рекламная Пользователь получает основной контент бесплатно, а платит рекламодатель Медиа, каталоги, справочные сайты Отраслевой сайт публикует бесплатные статьи и продает поставщикам рекламные места
Аренда Клиент платит за временное использование имущества Инструменты, техника, оборудование, автомобили Прокат выдает строительный инструмент на несколько дней и получает плату за срок аренды
Сервисная Компания получает деньги за работу или обслуживание Агентства, ремонт, IT, консалтинг, бухгалтерия Студия берет плату за разработку сайта, а затем — за его ежемесячную поддержку

 

Компания не обязана выбирать только один вариант модели. Например, мебельная мастерская может получать основную выручку от продажи мебели, отдельно брать деньги за доставку и сборку, а после установки — за ремонт и замену фурнитуры. В этом случае в одном бизнесе сочетаются прямые продажи и сервисные услуги.

То же самое работает с другими моделями. Онлайн-сервис может продавать подписку и одновременно брать плату за дополнительные функции, а площадка для поиска исполнителей — комиссию со сделок и деньги за рекламу. Поэтому при выборе бизнес-модели нужно смотреть не на один источник дохода, а на все способы, которыми компания может зарабатывать на своем продукте.

 

Как выбрать бизнес-модель компании

Бизнес-модель выбирают под то, как клиент покупает продукт и как часто он к нему возвращается. Если услуга нужна регулярно, подойдет подписка. Если клиент обращается раз в несколько лет, логичнее разовая оплата. Поэтому сначала оцените частоту покупок и привычный для клиента способ оплаты.

  • Сначала определите клиента и его задачу. Представьте конкретную ситуацию покупки: кто ищет продукт, что произошло перед этим и какого результата покупатель ждет. Так проще понять, что продавать и как сформулировать предложение.
  • Проверьте, за что клиент готов платить. Один покупатель хочет получить товар в собственность, другой — пользоваться им несколько дней, а третьему нужен готовый результат без покупки оборудования. Поэтому один и тот же актив можно продать, сдать в аренду или использовать для оказания услуги.
  • Посмотрите, как часто возникает потребность. Если компания каждый месяц решает одну и ту же задачу клиента, можно рассматривать обслуживание или подписку. Если покупка редкая, бизнесу придется либо постоянно привлекать новых покупателей, либо искать дополнительные товары и услуги для уже существующих клиентов.
  • Разберите путь до покупки. Дорогой промышленный станок редко покупают после одного объявления, а букет цветов вполне могут заказать за несколько минут. Чем сложнее и дороже продукт, тем больше роль консультаций, переговоров, демонстраций и отдела продаж.
  • Посчитайте расходы на одну продажу. Цена сама по себе ничего не говорит о выгоде бизнеса. Из выручки придется оплатить товар или сырье, работу сотрудников, доставку, комиссию банка, рекламу и другие расходы.
  • Проверьте повторные продажи. Если первый заказ почти не приносит денег и окупается только после пятой покупки, компания сильно зависит от возврата клиентов. Тогда показатель повторных заказов становится одной из главных цифр всей модели.
  • Оцените возможности бизнеса. Модель может быть привлекательной на бумаге, но требовать склада, собственной разработки или большого отдела продаж. Если необходимых денег или команды нет, придется упростить запуск, найти партнера или выбрать другой способ работы.
  • Представьте рост в два-три раза. Если после удвоения заказов собственнику придется лично работать вдвое больше, масштабировать такой бизнес будет трудно. Если объем можно нарастить за счет оборудования, найма или автоматизации без такого же роста расходов, у модели больше пространства для развития.

 

Одной компании не обязательно работать по одной модели. Например, производитель кофемашин может продавать оборудование разово, расходники — по мере необходимости, а техническое обслуживание — по годовому договору. Так несколько источников выручки работают вокруг одного и того же клиента.